Управленческие ситуации и проблемы: Необходимость принятия управленческого решения возникает при наличии

Тема 6. Принятие управленческих решений

Управленческие ситуации и проблемы:  Необходимость принятия управленческого решения возникает при наличии

6.1. Понятие и виды управленческих решений

Решение в менеджменте – вывод об осуществлении конкретных действий, закрепленный в сознании субъекта, объекта управления, в управленческих документах.

Требования к управленческому решению:

1.    целевая направленность;

2.    обоснованность;

3.    своевременность;

4.    компетентность.

Оценка работы руководителя осуществляется на основе количества и значения принятых им решений. Решение можно оценивать как хорошее или плохое по любому из двух критериев:

1. Оно соответствует объективным требованиям к хорошему решению, в то время, как оно принимается. 2. Оно оказывается правильным позднее.

Управленческие решения классифицируется по видам, представленным в табл. 6.1.

Таблица 6.1

Виды управленческих решений

По функциям управленияПлановые
Организационные
Мотивационные
Другие
По характеру решения задачСтратегические
Оперативные
По степени определенности ситуацииВ условиях определенности
В условиях риска
В условиях неопределенности
По степени структурированности задачХорошо структурированные  (хорошо изученные, типовые)
Хорошо структурированные (хорошо изученные, типовые)

Управленческое решение обладает рядом особенностей. Оно должно быть:

  • действенным и прагматичным, четко определять, что, когда и как будет сделано по проблеме;
  • выработано в интересах достижения целей организации;
  • осуществлено эффективно, т. е. его реализация приносит организации определенную выгоду.

6.2. Понятие и виды управленческих решений

Процесс принятия решений включает следующие стадии:

1.    Выделение и определение проблемы.

2.    Поиск информации и альтернатив решения.

3.    Выбор среди альтернатив.

4.    Принятие решения.

Общая модель принятия решений приведена на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Модель принятия решений:

Проблема – существенное расхождение между желаемым и фактическим состоянием объекта управления и внешней среды.

Задача – желаемый конкретный результат, выраженный в количественных параметрах или описании.

Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих определенных условиях:

  • существует разрыв между желаемым и имеющимся уровнем достижения целей (определенное несоответствие деятельности организации ее целям);
  • разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следовательно, заслуживает внимания;
  • лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв;
  • лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокращения разрыва.

Выделение и достаточно точное определение проблемы, требующей решения происходит, в частности, когда:

  • эффективность фирмы или подразделения снижается по сравнению с прошлым периодом;
  • результаты не соответствуют запланированным целям;
  • результаты сравнений со сходными предприятиями оказываются неудовлетворительными.

На необходимость принятия соответствующих мер указывают вероятные отрицательные последствия в том случае, если данная проблема останется нерешенной.

За выявлением проблемы и установлением ее причин следует стадия поиска информации и альтернатив решения.

Допустим, выясняется, что размер прибыли предприятия в определенный период сокращается, разрыв между себестоимостью продукции и ценой продажи начинает сужаться.

Собранная руководителем информация указывает, что причиной сокращения разрыва является увеличивающаяся себестоимость продукции за счет роста затрат на сырье, эксплуатацию оборудования и оплату труда работников.

Возможные альтернативы решений могут быть следующими:

  • уменьшение стоимости сырья посредством улучшения методов его приобретения;
  • уменьшение стоимости сырья путем перехода к собственной его добыче;
  • сокращение производственных затрат благодаря использованию более эффективного оборудования;
  • найм более дешевой рабочей силы.

Масштаб поиска необходимой информации зависит от того, является ли проблема повторяющейся, рутинной или новой. Если проблема старая, руководитель может использовать прежние программы и модели решения.

Если проблема новая – следует активнее искать и вырабатывать достаточное количество альтернатив, чтобы обеспечить наибольшую обоснованность намеченного пути.

Способы выбора решения делятся на удовлетворительные и неудовлетворительные. Сам процесс выбора может опираться на рациональные доказательства, интуитивные представления, на комбинацию того и другого.

3a актом принятия решения следует передача его для применения, организация его поддержки, ассигнование необходимых ресурсов, создание системы обратной связи.

6.3. Факторы, влияющие на процесс принятия решений

Описанные выше стадии выявления испытывают на себе влияние разных факторов, всей внутренней и внешней среды организации. Укажем прежде всего на факторы непосредственной ситуации, вызывающей принятие решения.

  • значимость решения;
  • давление времени.

Неверно считать, что все решения имеют одинаковую значимость. На самом деле некоторые из них имеют наибольшую важность, другие незначительны, третьи – средние по важности.

Относительная важность решения определяется на основе таких, например, критериев, как число людей, подвергшихся воздействию данного решения; количество затраченных средств и степень влияния решения на выживание или прибыльность предприятия.

Другой фактор, влияющий на процесс принятия решения и его качество, – это количество времени у руководителя на принятие решения (давление времени).

Когда давление времени значительно, руководители могут быть не в состоянии получать достаточную информацию или рассматривать необходимое количество альтернатив.

Давление времени влияет также на сам процесс принятия решения.

Например, как показывают исследования, руководители при нехватке времени большее внимание обращают на негативные, чем на позитивные обстоятельства и рассматривают всего несколько факторов при принятии решения.

Влияющими факторами являются также условия, в которых действует лицо, принимающее решение. Для описания окружающих условий используются такие понятия, как «определенность – неопределенность».

В условиях определенности лицо, принимающее решение, знает все альтернативы и последствия каждой из них. Решение состоит в выборе альтернативы, которая максимизирует ожидаемый результат. В таких случаях могут эффективно применяться линейное программирование, модели.

В условиях риска можно предвидеть результаты различных альтернатив. Неизвестна лишь вероятность достижения каждого результата.

Задача в том и состоит, чтобы выявить вероятность каждого результата и на этой основе принимать решения, имея в виду конечное состояние желаемого результата.

В ситуации риска принятию решения могут помочь такие методы и инструменты, как статистический качественный контроль и теория игр.

В условиях неопределенности вероятность различных результатов неизвестна. Существует много других способов ранжирования окружающих условий. Например, используются характеристики «простой – сложный», «статика – динамика» (табл. 6.2).

К простым относятся те условия, при которых имеется несколько рассматриваемых факторов и небольшое число возможных решений. В сложных условиях приходится иметь дело со многими факторами и с большим числом альтернатив.

В статических условиях рассматриваемые факторы остаются в основном одинаковыми в течение длительного времени, изменяются предсказуемо и постепенно. В динамических условиях степень изменения факторов весьма значительна.

Таблица 6.2

Ранжирование условий принятия решений

ПростыеСложные
СтатикаСлабо ощущаемая неопределенность:
  • небольшое количество факторов и компонентов в окружающих условиях;
  • факторы и компоненты сходны друг с другом;
  • факторы и компоненты остаются в основном одинаковыми и не изменяются
Умеренно слабо ощущаемая неопределенность:
  • большое количество факторов и компонентов в окружающих условиях;
  • факторы и компоненты не сходны друг с другом;
  • факторы и компоненты остаются в основном прежними
ДинамикаУмеренно сильно ощущаемая неопределенность:
  • небольшое количество факторов и компонентов в окружающих условиях;
  • факторы и компоненты сходны;
  • факторы и компоненты окружающих условий находятся в постоянном процессе изменения
Сильно ощутимая неопределенность:
  • большое количество факторов в окружающих условиях;
  • факторы и компоненты не сходны друг с другом;
  • факторы и компоненты окружающих условий находятся в постоянном процессе изменения

Как показали большинство исследований, факторы «статика — динамика» оказывают большее влияние на лицо, принимающее решение, чем факторы «простой — сложный». В таблице приведены характеристики степени неопределенности в «простых» и в «сложных» условиях, оказывающие влияние на методы и процесс принятия управленческих решений.

Если в условиях определенности используются в основном стандартные, оправдавшие себя ранее на практике методы и приемы принятия решений, то при неопределенности чаще всего привлекается опыт, интуиция, творческие способности руководителя.

Лица, принимающие решения, используют несколько стратегий:

  • избегать неопределенности (игнорировать источники неопределенности и делать ставку на лучший вариант;
  • сводить неопределенность к определенности (представлять, что будущее будет таким же, как и прошлое, и принимать решения, как в прошлом);
  • сокращать неопределенность окружающих условий (вести переговоры с источниками неопределенности, последовательно прояснять неизвестные обстоятельства и т. п.).

6.4. Способы принятия решений

Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение: рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат; административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям; интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением.

Рациональный способ предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на альтернативу, обеспечивающую максимальный выигрыш.

Для того, чтобы рационально принимать решения, субъект решения должен:

  • знать свои цели и ранжировать их по степени важности;
  • знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы;
  • знать относительные «за» и «против» каждой альтернативы;
  • всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели.

Рациональный способ принятия решений в общей форме можно представить следующим образом (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Рациональная модель принятия решений

Использование административного способа принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительное решение, т. е. обеспечивающее достижение цели на минимальном уровне.

При интуитивном принятии решения отсутствует систематический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто используется творческими личностями. Исследования показывают, что характеристики этих индивидуумов включают большую потребность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие интересы.

Это не значит, что только такие руководители являются творческими личностями. Ими могут быть и те, кто использует другие способы принятия решений. Интуитивная форма встречается тогда, когда решение принимается по случаю.

Большинство же решений обосновывается с использованием сочетания рационального и интуитивного способов.

Кто должен принимать решение – индивидуум или группа? Существует несколько возможных схем:

·  руководитель может принимать решение один;

·  решение может быть принято руководителем после консультации с другими;

·  те, на кого влияет решение, могут принимать его как группа (руководитель при этом выступает как один из членов группы).

При групповом принятии решения обеспечивается участие тех, кого решение касается, и повышается их готовность осознанно выполнять решение. Облегчается координация последующей работы, более легкими становятся коммуникации, увеличивается разнообразие рассматриваемых альтернатив, расширяется объем используемой информации.

Вместе с тем в литературе по управлению отмечаются и возможные недостатки группового принятия решений: оно может быть более длительным, группы могут быть менее решительными и чаще идут на компромисс, нередко попадают под чье-то влияние, отдельные индивидуумы могут использовать группу для увеличения своего влияния; иногда группы вообще не могут принять решение из-за внутренних конфликтов и несогласия.

С помощью исследований выработан ряд методов группового принятия решений.

Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.

Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо. Вначале ставится проблема, а затем предпринимаются следующие шаги:

  1. До того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает свои соображения или идеи по данной проблеме.
  2. Проводится запись всех идей каждым членом группы.
  3. Группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить.
  4. Каждый член группы независимо определяет рейтинг значимости всех идей. Окончательное решение определяется как идея с наиболее высо-ким совокупный рейтингом.

Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе формально проводить общую встречу, но не ограничивает независимость мышления каждого.

>Наиболее сложным и длительным по времени является использование метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Метод Дельфи исключает встречу членов группы друг с другом лицом к лицу. Этот метод характеризуют следующие шаги:

  1. Определяется проблема; членов группы просят дать возможные решения посредством ответа на тщательно составленную анкету. Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету.
  2. Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровываются и обобщаются.
  3. Каждый член группы получает копию результатов.
  4. После просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые варианты решения или появляются изменения в первоначальной позиции.
  5. Указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо, пока не достигается консенсус.

Преимущество метода – независимость мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга.

Между групповым и индивидуальным принятием решений находится тот способ, согласно которому руководитель постоянно опирается на подготовленных советчиков перед тем, как принять решение. Он осознает необходимость совета и консультации и знает, как использовать потенциал группы для обоснованного и своевременного решения назревшего вопроса.

Источник: https://www.std72.ru/dir/menedzhment/menedzhment_uchebnyj_kurs/tema_6_prinjatie_upravlencheskikh_reshenij/211-1-0-3626

Проблемы принятия и реализации управленческих решений в современных организациях

Управленческие ситуации и проблемы:  Необходимость принятия управленческого решения возникает при наличии

ПРОБЛЕМЫ  ПРИНЯТИЯ  И  РЕАЛИЗАЦИИ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ  В  СОВРЕМЕННЫХ  ОРГАНИЗАЦИЯХ

Арбузова  Анна  Игоревна

студент  2  курса  финансово-экономического  факультета

Финансового  университета  при  Правительстве  РФ,  РФ,  г.  Москва

Стуканова  Ирина  Петровна

научный  руководитель,  д-р  экон.  наук,  профессор  кафедры  «Общий  менеджмент»

Финансового  университета  при  Правительстве  РФ,  РФ,  г.  Москва

В  настоящее  время  невозможно  представить  организацию,  функционирующую  без  управленческих  решений.  А  наличие  эффективных  управленческих  решений  —  залог  стабильности  и  успешности  организации.

  Не  всегда  экономическая  ситуация  в  организации  складывается  благоприятно,  могут  возникать  проблемы,  требующие  решения  и  она  даже  может  оказаться  в  состоянии  кризиса  в  результате  состояния  экономики  в  стране,  состояния  отрасли  к  которой  относится.

  К  внутренним  причинам  возникновения  кризиса  могут  привести  диспропорции  между  объемом  производства  и  реализацией  продукции,  между  доходами  и  объемом  краткосрочных  займов,  ценой  продукции  и  затратами  на  ее  производство  и  т.  д.

На  любой  стадии  деятельности  организации  как  в  период  становления  и  развития,  так  и  в  период  реорганизации  либо  начале  спада  деятельности  организации  могут  возникнуть  кризисные  ситуации.

  Как  правило,  в  той  или  иной  мере  каждая  организация  сталкивается  с  периодом  кризиса  и  очень  важно  какие  управленческие  решения  будут  предприняты  с  целью  восстановления  ее  жизнеспособности  [2,  с.  48].

  Кризис  не  всегда  приводит  к  негативным  последствиям,  и  предприятие  может  «оздоровиться»  в  результате  выработанных,  принятых  и  реализованных  управленческих  решений.

Множество  трудов  зарубежных  и  отечественных  ученых  посвящено  вопросам  разработки,  принятия  и  реализации  управленческих  решений.  В  их  числе  Г.  Саймон,  Ф.  Харрисон,  С.  Янг,  Г.  Лаукс,  Р.  Дафт,  Э.М.  Коротков,  Ю.  Лапыгин,  Ф.  Тарасенко,  И.  Федотов  и  многие  другие.

Многие  авторы,  изучающие  данные  вопросы  сходятся  в  том,  что  управленческое  решение  невозможно  принять  без  четкого  анализа  менеджером  информации  о  внутренней  и  внешней  сторонах  организации.

  Постановка  целей,  планирование,  организация,  координация,  контроль  и  корректировка  целей  представляют  собой  полный  цикл  управленческой  деятельности.

  В  этом  процессе  учитывается  сложность  проблемы,  ее  новизна;  разработанность,  наличие  методик  и  программ;  объем,  ограниченность  ресурсов;  доступность  и  достоверность;  сроки  выполнения;  компетентность  и  опыт  руководителей  и  исполнителей;  наличие  информационных  технологий  по  проблеме  и  другие. 

Управленческие  решения  —  это  выбор,  который  должен  сделать  руководитель,  чтобы  выполнить  обязанности,  обусловленные  занимаемой  им  должностью.  Глобальной  целью  разработки  и  принятия  любого  управленческого  решения  является  обеспечение  реализуемого  и  наиболее  эффективного  варианта  движения  к  поставленным  перед  организацией  целям  [5,  с.  7]. 

В  связи  с  тем,  что  в  процессе  реализации  решений  могут  происходить  изменения,  в  том  числе,  выявляться  ошибки,  допущенные  при  их  принятии.  Значит,  возникает  потребность  в  преобразовании  принятого  решения  либо  его  полной  отмене.

  Важно  умение  руководителя  увидеть  существующие  просчеты  и  принять,  в  случае  необходимости,  новое  решение,  которое  сможет  улучшить  достигнутые  результаты.

  При  принятии  решений  очень  важна  интуиция  руководителя,  но  она  может  использоваться  лишь  как  дополнение  к  подготовленным  аналитиками  материалам. 

В  составе  управленческого  решения  выделяют  несколько  аспектов,  которые  и  составляют  его  сущность. 

Экономическая  сущность  заключается  в  финансовых,  материальных  и  иных  затратах.  Эффективная  реализация  решения  принесет  компании  прибыль,  неправильное  решение  —  убытки.  Организационная  сущность  заключается  в  формировании  эффективной  команды  или,  иначе  говоря,  работоспособного  коллектива,  наделенного  правами  и  обязанностями.

  Правовая  сущность  заключается  в  точном  соблюдении  нормативных  правовых  актов  РФ,  уставных  и  других  документах  организации.  Технологическая  сущность  связана  с  обеспечением  персонала  информационными  и  техническими  ресурсами.

  Социальная  сущность  заключается  в  механизме  управления  персоналом  с  помощью  определенных  методов  (мотивов  и  стимулов,  потребностей  и  интересов  человека)

В  простейшем  виде  процесс  управления  —  это  совокупность  двух  взаимодействующих  лиц,  один  из  которых  является  субъектом  управления,  а  другой  —  объектом.

  Субъект  управления  направляет  объекту  информацию  о  том,  как  должен  функционировать  он  в  дальнейшем.  Это  будет  являться  управленческой  командой.

  Между  ними  возникнут  отношения  управления,  которые  позволят  добиться  результата.

Объект  управления  получает  управленческие  команды  и  действует  в  соответствии  с  содержанием  данных  команд.

Таким  образом,  объектом  управления  является  отдельная  структура  организации  либо  организация  в  целом,  на  которую  направлено  управляющее  действие,  субъектом  является  орган  либо  лицо,  осуществляющее  управляющее  действие  [4,  с.  124].

  Необходимо  иметь  в  виду,  что  одна  и  та  же  структура  организации  может  быть  как  объектом,  так  и  субъектом  управления.  К  примеру,  в  торговом  центре  управляющей  подсистемой  является  управленческий  аппарат  во  главе  с  директором,  а  управляемой  —  отделы.

 В  отделе  управляющей  системой  будет  начальник  отдела,  а  управляемой  —  продавцы  в  торговых  отделах,  либо  сотрудники  в  обслуживающих  отделах.

  В  то  же  время  и  директор  может  выступать  в  роле  управляемого  по  отношению  к  вышестоящему  руководству  (например,  исполняя  приказы,  распоряжения,  решения  министерства  промышленности  и  торговли  РФ).

Схема  1.  Процесс  управления  на  примере  торгового  центра

Эффективность  взаимодействия  субъекта  и  объекта  управления  зависит  от  того,  насколько  они  понимают  друг  друга.  Степень  эффективности  взаимодействия  очень  значима.

Действия  субъекта  управления  по  разрешению  назревшей  проблемы  являются  составной  частью  процесса  принятия  решений.

  Для  того,  чтобы  принять  решение  необходимо  выработать  и  поставить  цель,  изучить  проблему  на  основе  имеющейся  информации,  выбрать  и  обосновать  критерии  эффективности  и  возможные  последствия  принимаемого  решения,  обсудить  со  специалистами  различные  способы  решения  проблемы,  выбрать  оптимальное  решение,  принять  его  и  конкретизировать  для  непосредственных  исполнителей.

Таким  образом,  принимаемое  решение  должно  быть  эффективным,  оптимальным  и  реализуемым.  Технология  менеджмента  выделяет  три  стадии,  из  которых  состоит  управленческое  решение.  Это  подготовка  решения,  принятие  решения  и  его  реализация  [6,  с.  87].

Для  возникновения  необходимости  принять  управленческое  решение  необходимо  наличие  управленческой  ситуации,  вызванной  внешним  или  внутренним  воздействием.

  Поэтому  важным  условием  является  анализ  ситуации,  требующий  сбора  и  обработки  информации.

  Информация  о  положении  дел  в  организации  поступает  к  менеджерам  и  специалистам,  анализирующим  информацию  с  запланируемыми  параметрами,  что  позволяет  им  выявлять  проблемы,  которые  в  последующем  нужно  будет  решать.

Начинается  решение  проблемы  с  определения  ее  сущности.  Если  пользоваться  медицинской  терминологией,  то  можно  сказать  «установление  симптомов».  Роль  менеджера  в  данном  процессе  заключается  в  необходимости  глубокого  исследования  причины  возникшей  проблемы. 

Следующим  этапом  является  выработка  путей  решения  проблемы  или  рассмотрение  существующих  способов  ее  решения.

  Задача  менеджера  найти  оптимальный  вариант  решения  проблемы  и  отсечь  все  неприемлемые.

  Иногда  может  возникнуть  ситуация,  что  проблема  ранее  не  встречалась  и  другие  варианты  решения  не  известны.  В  таком  случае  важным  может  являться  коллективное  обсуждение  проблемы.

Затем  происходит  выбор  наилучшей  альтернативы.  Руководитель  при  принятии  решения  должен  учитывать  фактор  риска,  т.  е.  определять  вероятность  осуществления  каждой  альтернативы.  Наиболее  высокая  степень  вероятности  является  оптимальным  вариантом  для  его  достижения.

После  происходит  согласование  решения.  Достаточно  эффективным  способом  согласования  решения  является  привлечение  работников  к  процессу  его  принятия.  Вместе  с  тем,  случаются  ситуации,  когда  руководитель  принимает  решение  единолично  в  силу  невозможности  и  нерациональности  его  обсуждения  и  согласования  [3,  с.  121]. 

Так,  в  городе  Пятигорске  городская  дума  решила  отпраздновать  День  молодежи.  Вариантов  празднования  было  два:  либо  Дворец  культуры  и  спорта  либо  празднование  на  свежем  воздухе.  Праздновать  в  здании  хорошо  в  случае  дождя,  однако  в  солнечную  погоду  люди  предпочтут  провести  время  на  свежем  воздухе.

  Каждый  из  вариантов  имеет  свои  положительные  и  отрицательные  стороны.  Для  принятия  решения  нужно  знать  какая  погода  будет  в  день  праздника,  какая  прибыль  ждет  город  при  различных  вариантах  его  проведения.

  Чтобы  ответить  на  эти  вопросы  были  сделаны  запросы  в  городской  Гидрометцентр,  представителям  и  бухгалтерам  торговых  фирм,  режиссерам  праздника.

На  очередном  заседании  городской  думы  запрошенные  сведения  выдали  собравшимся  в  табличных  вариантах.

Таблица  1. 

Прибыль  города  при  различных  вариантах  проведения  праздника  (тыс.  руб.)

Погодные  условияПразднование  на  свежем  воздухеПразднование  во  Дворце  культуры  и  спорта
Солнечно  —  70  %12001000
Дождь  —  30  %400700

Началось  обсуждение,  на  котором  выступили  четверо  (два  депутата,  экономист  и  профессор-специалист  по  теории  вероятности  городского  университета).  За  проведение  празднования  по  Дворце  культуры  и  спорта  выступили  депутаты,  а  за  проведение  мероприятия  на  свежем  воздухе  —  экономист  и  профессор-математик.

  В  результате  ания  20  депутатов  проали  за  празднование  на  свежем  воздухе,  9  —  за  проведение  мероприятия  во  Дворце.  Решение  было  принято  —  День  молодежи  будет  отмечаться  на  свежем  воздухе.  В  данном  примере  при  принятии  решения  использован  метод  экспертной  оценки,  т.  е.

  работа  со  специалистами-экспертами  с  целью  подготовки  информации  для  принятия  решения.

Для  достижения  цели  необходимо  реализовать  решение,  а  значит  распределить  по  исполнителям  и  по  срокам.  В  ходе  его  реализации  должен  осуществлять  промежуточный  контроль,  а  в  необходимых  случаях  оказываться  помощь  и  вноситься  коррективы.

  Даже  после  того,  как  решение  окончательно  вступило  в  силу,  необходимо  быть  уверенным,  что  принятое  решение  оправдывает  себя.  На  этом  этапе  и  происходит  сопоставление  того,  что  есть  с  тем,  что  хотелось  бы  получить.

  Система  контроля  является  важным  составляющим  звеном  в  данном  процессе,  поскольку  можно  принять  массу  полезных  и  нужных  решений,  но  без  системы  контроля  они  так  и  останутся  нереализованными.  Личностные  и  ситуационные  факторы  являются  определяющими  при  принятии  решений.

  Большинство  авторов,  занимающихся  изучаемым  вопросом,  выделяют  три  уровня  классификации  личностных  факторов  принятия  решений,  которые  определяются  своеобразием  психических  процессов,  состояний  и  свойств  личности  руководителя  [7,  с.  154]. 

Психические  процессы  обычно  разделяют  на  волевые,  познавательные,  эмоциональные  и  мотивационные.  Наиболее  важную  роль  в  процессе  принятия  решений  играют  такие  процессы,  как  память,  мышление,  ощущение,  восприятие,  воображение,  представление,  внимание,  представление  и  другие. 

Качество  и  способы  принятия  управленческих  решений  во  многом  зависят  от  психического  состояния  руководителя.  Психические  состояния  очень  изменчивы  и  мало  подвластны  человеку.  К  наиболее  характерным  примерам  психических  состояний  можно  отнести  депрессию,  скуку,  стресс,  апатию,  истощение,  тревогу. 

Психические  свойства  человека  можно  разделить  на  общие  и  индивидуальные.  К  общим  относятся  особенности  психики,  присущие  всем  людям.

  Например,  всегда  ограничена  скорость  переработки  информации  человеком  в  связи  с  ограниченным  объемом  памяти,  что  сильно  влияет  на  процесс  принятия  решений.

  Как  показали  исследования,  человек  одновременно  может  удерживать  в  памяти  не  более  7±2  смысловых  единиц  информации.  К  индивидуальным  свойствам  относится  уровень  притязаний  личности  и  его  предпочтения.

  Предпочтения  человека  формируются  под  влиянием  воспитания,  обучения,  жизненного  опыта,  а  также  индивидуальных  психических  свойств.  Уровень  притязаний  личности  показывает  стремление  человека  к  достижению  целей  такой  степени  сложности,  на  которую  он  сам  считает  себя  способным.

Современные  ученые  выделяют  три  стиля  принятия  решений  руководителем:  авторитарный,  демократический  и  либеральный.

Авторитарный  стиль  обусловлен  единоличным  выбором  варианта  действий,  направленного  на  достижение  цели.  Авторитарному  стилю  присущи:  деловые  краткие  распоряжения,  четкий  язык  и  неприветливый  тон,  запреты  без  снисхождения  с  угрозой,  голос  руководителя  решающий,  определяются  лишь  ближайшие  цели,  а  дальние  неизвестны.

Демократический  стиль  является  противоположностью  авторитарного  и  выражается  в  коллективном  способе  выбора  действий,  направленных  на  достижение  цели.

  Данный  способ  эффективен  в  том  случае,  если  руководитель  авторитетен  как  специалист  и  управленец,  и  когда  подчиненные  имеют  опыт  работы  и  достаточную  квалификацию.

  Демократичный  стиль  отличает  не  сухая  речь,  а  товарищеский  тон,  инструкции  следуют  в  форме  предложений,  мероприятия  планируются  в  группе,  все  разделы  работы  обсуждаются,  позиция  лидера  —  внутри  группы.

Либеральный  стиль  принятия  решений  выражается  в  таком  поведении  руководителя,  которое  связано  с  предоставлением  подчиненным  полной  свободы  действий  и  стремлением  к  систематическому  уклонению  от  ответственности  за  принимаемые  решения.  При  данном  стиле  руководства  тон  конвенциональный,  как  похвалы,  так  и  порицания  отсутствуют,  никакого  сотрудничества,  дела  идут  сами  собой.

Стили  принятия  решений  характеризуются  большим  разнообразием  в  средствах  и  методах  их  разработки  и  реализации  [1,  с.  147].

Выделяют  четыре  основные  функции  руководителя  в  процессе  принятия  решения:  управленческая,  генерация  идей,  выработка  альтернатив  решений  и  организаторская.

Учитывая  влияние  индивидуальных  качеств  на  процесс  принятия  решений,  имеется  большое  множество  классификаций  стилей  принятия  решений  по  различным  основаниям.  По  одной  из  классификаций  выделяют  следующие  пять  стилей  принятия  решений: 

·     инертный  стиль,  характеризующийся  вялым,  неуверенным  и  крайне  осторожным  процессом  поиска  и  генерации  новых  идей  и  вариантов.  Характерен  для  неуверенных  в  себе  людей;

·     осторожный  стиль  предполагает  большие  усилия  по  сбору  информации,  критичной  оценки  всех  альтернатив;

·     уравновешенный  стиль  отличается  высокой  активностью  по  генерации  альтернатив,  их  большому  числу  и  хорошему  качеству,  с  другой  стороны  серьезное  внимание  уделяется  критике  альтернатив,  их  анализу  и  коррекции.  При  данном  стиле  вырабатываются  наиболее  удачные  и  обоснованные  решения;

·     рискованный  стиль  характерен  высоким  уровнем  придумывания  и  предложения  вариантов,  чем  обдумыванием  их  и  взвешиванием  всех  «за»  и  «против».  При  данном  стиле  принятия  решений  возможные  потери  и  риски  недооцениваются.  Рискованные  решения  могут  являть  эффективными,  но  могут  привести  и  к  серьезным  потерям;

·     импульсивный  стиль  характерен  тем,  что  стадия  генерации  альтернатив  существенно  превосходит  стадию  анализа  и  контроля.  Оценки  и  суждения  при  данном  стиле  слишком  резки,  принимаемые  решения  рискованны  и  часто  приводят  к  негативным  последствиям.

Таким  образом,  процессы  принятия  управленческих  решений  обладают  высокой  сложностью  и  сильными  индивидуальными  различиями.  Эффективное  принятие  решений  необходимо  для  выполнения  управленческих  функций.

  Процесс  принятия  решений  один  из  основных  пунктов  теории  управления.

  Наука  управления  старается  повысить  эффективность  организаций  путем  увеличения  способности  руководства  к  принятию  обоснованных,  объективных  решений  в  ситуациях  исключительной  сложности  [3,  с.  132]. 

Список  литературы:

1.Анненков  В.И.,  Барчан  Н.Н.,  А.В.  Моисеев,  Б.И.  Киселев  Государственная  служба.  Организация  управленческой  деятельности:  учебное  пособие,  2011.  —  256  c.

2.Антонова  О.В.  Управление  кризисным  состоянием  организации:  Учебное  пособие.  Юнити-Дана,  2010.  —  60  с.

3.Воронова  Т.А.,  Криночкин  И.Ю.,  Ляпунов  С.И.,  Попов  В.М.  Руководитель:  управление,  планирование,  стратегия,  2010.  —  269  с.

4.Ефименко  А.З.  Маркетинговый  анализ  и  управление  развитием  предприятий,  2008.  —  312  с.

5.Трофимова  Л.А.,  Трофимов  В.В.  Управленческие  решения  (методы  принятия  и  реализации):  Учебное  пособие.  СПб.:  Изд-во  СПбГУЭФ,  2011.  —  78  с. 

6.Урубков  А.Р.,  Федотов  И.В.  Методы  и  модели  оптимизации  управленческих  решений,  2011.  —  298  с.

7.Чернышев  Л.А.  Исследование  систем  управления,  2012.  —  197  с.

Источник: https://sibac.info/studconf/econom/xxv/39527

Лекция 3. Принятие решений в процессе управления организацией

Управленческие ситуации и проблемы:  Необходимость принятия управленческого решения возникает при наличии

2 Этапы принятия управленческого решения. Виды и типы управленческих решений.

3 Методы и способы принятия решений.

Вопросы для самостоятельного изучения:

1 Требования и типы условий при принятии управленческого решения.

2. Управленческое решение — это выбор альтернативы, т.е. способа решения. Оно является существенной и неотъемлемой частью общей работы каждого руководителя.

Управленческое решение – выбор, который должен сделать руководитель (менеджер), чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Цель управленческого решения – обеспечение достижения целей организации. Эффективное управленческое решение – выбор, обеспечивающий наиболее экономичный способ достижения поставленных целей.

Классификация управленческих решений (виды и типы УР):

1. По степени уникальности

a. Запрограммированные (рутинные, нетворческие) решения есть результат заранее определенной последовательности шагов или действий. Руководитель часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной периодичностью.

b. Незапрограммированные (уникальные, творческие) решения, возникающие в ситуациях, которые в определенной степени новы, неструктурированы и сопряжены с неизвестными факторами.

2. По степени воздействия на будущее

a. Оперативные – решения по обеспечению максимизации прибыльности от текущих производственно-хозяйственных операций. Основная сфера решений – распределение имеющихся ресурсов предприятия между функциональными подразделениями, оперативное планирование, регулирование и контроль производственно-хозяйственных процессов на предприятии.

b. Тактические (административные) – решения о структуризации ресурсов предприятия, обеспечивающие максимальную результативность. Принятие решений в области структуры организации (структурное построение организации и делегирование полномочий), организация производственных и информационных потоков, каналы товародвижения и т.п.

c. Стратегические – решения о целях и задачах предприятия, сферах деятельности, целевых рынках, обеспечивающих стабильный рост и потенциальную результативность предприятия.

3. По виду лица, принимающего решения:

a. Индивидуальные, принимаемые единолично.

b. Коллективные, принимаемые на основе заранее оговоренных условий (простое большинство, квалифицированное большинство, консенсус и т.п.)

4. По степени определенности ситуации:

a. Решения, принимаемые в условиях определенности (детерминистские решения).

b. Решения, принимаемые в условиях риска (вероятностные решения). Последствия развития ситуации в точности не известны, но известными являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий.

c. Решения, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. в условиях, когда отсутствуют вероятностные оценки потенциальных результатов (исходов событий).

5. По содержанию:

a. Социальные.

b. Экономические.

c. Организационные.

d. Производственные.

e. Маркетинговые и т.п.

Необходимые элементы в принятии решений:

— Наличие цели (иначе бесцельность выбора).

— Наличие альтернатив (иначе безысходность).

— Необходимость волевого акта лица, принимающего решение.

По способам (технологии как последовательности действий) принятия решений

можно выделить:

— Интуитивные решения. Выбор основан на ощущении, что выбор правилен (озарение или шестое чувство). Интуитивные решения могут приниматься с учетом знаний и накопленного опыта. Например, принятие рутинных решений при неизменности внутренней и внешней ситуации.

— Рациональные решения. Выбор основан на результатах аналитического процесса, имеющего определенную последовательность взаимосвязанных шагов.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Для руководителя принятие решения не самоцель. Главное, что должно заботить менеджера, — разрешение опреде­ленной управленческой проблемы. Существуют следующие подходы к принятию решения:

— Централизованный — Децентрализованный;

— Групповой – Индивидуальный

— Система участия (менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения) – Система неучастия

Процесс принятия решения — это циклическая последо­вательность действий субъекта управления, направленных на раз­решение проблем организации и заключающихся в анализе ситуа­ции, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения, и представленных на Рисунке.

Следует отметить, что схема представляет собой идеаль­ную модель. Фактически структура процесса принятия решений во многом определяется конкретной ситуацией и решаемой пробле­мой.

Рассмотрим этапы процесса принятия решений.

Анализ ситуации.Необходимость принятия управленческого ре­шения возникает при поступлении сигнала о внешнем или внут­реннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклоне­ние от заданного режима функционирования системы, то есть на­личии управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуа­ции.

Анализ ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию изучения организацией внешней и внут­ренней среды.

Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информа­цию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными, что, в свою очередь, позволяет выявить про­блемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы.Первый шаг на пути решения пробле­мы — ее определение. Существует два взгляда на сущность пробле­мы.

Согласно одному проблемой считается ситуация, когда постав­ленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданно­го уровня. В соответствии с другим проблемой следует считать воз­можность повышения эффективности.

Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и ре­альным состояниями управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная проце­дура.

Дело в том, что в момент возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, то есть не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о зат­ратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной определенности требует от руководи­телей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческо­го подхода.

Нельзя забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэто­му, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было мини­мальным.

Определение критериев выбора.

Прежде чем рассматривать вари­анты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будут производиться их срав­нение и выбор наилучшего варианта.

Эти показатели принято на­зывать критериями выбора. Например, при приеме на работу ново го сотрудника критериями выбора могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка альтернатив.В идеале желательно выявить все аль­тернативные пути решения проблемы, только в этом случае реше­ние может быть оптимальным.

Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную аль­тернативу.

Поэтому менеджеры ищут приемлемый вариант, позво­ляющий снять проблему.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы зара­нее известны или обнаруживаются без особых трудностей, возника­ют ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась рань­ше, то есть возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях полезно коллек­тивное обсуждение и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы.

Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, то есть сравнить достоинства и недостатки и объективно проанализировать вероятные результаты реализации.

Для сопоставления вариантов решения необходимо использовать стандарты или критерии, по которым их можно срав­нивать. Используют показатели, отобранные на этапе «Определе­ние критериев выбора».

Необходимо отметить, что, поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вари­антов решения руководитель фактически имеет дело с прогноз­ными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятност­ные.

Поэтому очень важно учитывать фактор риска, то есть опре­делять вероятность осуществления каждой альтернативы.

Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучше­го решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обес­печивает его достижение с наиболее высокой степенью вероят­ности.

Согласование решения.В современных системах управления в ре­зультате разделения труда сложилось положение, при котором под­готавливают, разрабатывают решение одни работники организа­ции, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи.

Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответствен­ность за решение, которое не разрабатывал, специалисты, готовив­шие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении го­товящихся решений. Поэтому в процессах принятия решений весь­ма существенную роль играет стадия согласования.

Практика пока­зывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации реше­ний значительно возрастает, когда исполнители имеют возмож­ность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т. д. Наилучший способ согласо­вания решения — в привлечении работников к процессу его приня­тия.

Разумеется, этот способ не следует абсолютизировать: бывают ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решения единолично, не прибегая к обсужде­ниям и согласованиям.

Управление реализацией.Процесс решения проблемы не закан­чивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.

Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, то есть предусмотреть, кто, где, когда и какие дей­ствия должен предпринять, какие для этого необходимы ресур­сы.

Если речь идет о достаточно серьезных решениях, может по­требоваться разработка программы их реализации. Руководи­тель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов.Даже после того как решение вве­дено в действие, процесс не может считаться полностью завершен­ным, так как необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя.

Этой цели и служит этап контроля, выполняющий функцию обратной связи.

На этом этапе производятся измерение и оценка результатов решения или сопоставление фактических результатов с теми,кото­рые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный ха­рактер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации.

За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превра­титься в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее.

В связи с этим основная задача контро­ля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость его корректировки или принятия нового решения. Кроме того, этот этап является источником накопления и система­тизации опыта принятия решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных организаций. Можно принять немало разум­ных и полезных решений, но без рационально организованной сис­темы контроля исполнения они останутся в недрах делопроизвод­ства и не дадут ожидаемого эффекта.

Под риском в рамках данного вопроса понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск – опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском. Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета). Различают риск:

– общий (угрожает предприятию как целому);

– специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);

– специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);

– специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате);

– калькулируемый и не калькулируемый;

– страхуемый и нет.

3.При принятии решения вне зависимости от применяемых моделей существуют некоторые правила принятия решений. Правило принятия решения – это критерий, по которому выносится суждение об оптимальности данного конкретного исхода. Существует два типа правил. Один использует численные значения вероятных исходов, второй – использует данные значения.

К первому типу относятся следующие правила принятия решений:

— Максимаксное решение – это решение, при котором принимается решение по максимизации максимально возможных доходов. Данный метод очень оптимистичен, то есть не учитывает возможные потери и, следовательно, самый рискованный.

— Максиминное решение – это решение, при котором максимизируется минимально возможный доход. Данный метод в большей степени учитывает отрицательные моменты различных исходов и является более осторожным подходом к принятию решений.

— Минимаксное решение – это решение, при котором минимизируются максимальные потери. Это наиболее осторожный подход к принятию решений и наиболее учитывающий все возможные риски. Под потерями здесь учитываются не только реальные потери, но и упущенные возможности.

Критерий Гурвича. Данный критерий является компромиссом между максиминным и максимаксным решениями и является одним из самых оптимальных.

Ко второму типу принятия решений относятся решения, при которых кроме самих возможных доходов и потерь учитываются вероятности возникновения каждого исхода. К данному типу принятия решений относятся, например, правило максимальной вероятности и правило оптимизации математического ожидания.

При данных методах обычно составляется таблица доходов, в которой указываются все возможные варианты доходов и вероятности их наступления.

При использовании правила максимальной вероятности соответственно выбирается по одному из правил первого типа один из исходов, имеющий максимальную вероятность.

При использовании правила оптимизации математических ожиданий, высчитываются математические ожидания для доходов или потерь и затем выбирается оптимальный вариант.

Кроме того, для определения отношения к риску используется понятие полезности. То есть для каждого возможного исхода кроме вероятности рассчитывается полезность данного исхода, которая также учитывается при принятии решений.

Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы:

1. платежная матрица;

2. дерево решений;

3. методы прогнозирования.

Платежная матрица – один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов.

Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить, какая стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизменно будет другим.

В целом платежная матрица полезна, когда:

— имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

— то, что может случиться, с полной определенностью не известно.

Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен иметь возможность объективно оценить вероятность релевантных событий и рассчитать ожидаемое значение такой вероятности.

Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения – основного понятия платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта – это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.

Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может выбрать наиболее оптимальный вариант.

Дерево решений – метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений – используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов.

Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в более сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения. То есть дерево решений – удобный метод для принятия последовательных решений.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/12_230365_lektsiya--prinyatie-resheniy-v-protsesse-upravleniya-organizatsiey.html

Природа процесса принятия управленческого решения: необходимость, обусловленность, общие сведения о теории принятия решений

Управленческие ситуации и проблемы:  Необходимость принятия управленческого решения возникает при наличии

МПУР

1.Природа процесса принятия управленческого решения: необходимость, обусловленность, общие сведения о теории принятия решений. 2

2.Понятие «управленческая проблема», «управленческое решение». 2

3.Типы менеджмента и особенности принятия управленческого решения. 4

4.Функции управленческого решения. 5

5.Характеристики личности ЛПР, влияющие на принятие управленческого решения. 6

6.Влияние авторитета личности на процесс разработки и принятия решения. 6

7.Харизма руководителя, авторитет руководителя.. 8

8.Женский и мужской стили управления и их влияние на разработку и принятие управленческих решений. Социально-психологическое согласование управленческого решения. 8

9.Характеристика основных этапов процесса принятия управленческого решения. 9

10.Проблемы выбора критерия принятия управленческого решения. 11

11.Основные признаки классификации методов разработки и принятия управленческих решений. 12

12.Классификация методов разработки и принятия УР по этапам процесса разработки и принятия УР. 12

13.Методы, используемые на этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений. 13

14.Понятие, этапы ситуационного анализа. 14

15.Основные методы ситуационного анализа – назначение, условие применения. 16

16.Характеристика кейс-метода, метода «мозгового штурма», двухуровневого анкетирования, возможности их использования на разных этапах разработки и принятия управленческих решений. 16

17.Особенности факторного анализа и многомерного шкалирования как методов установления факторов, определяющих развитие ситуации. 17

18.Методы, используемые на этапе определения альтернатив 18

19.Методы ассоциаций и аналогий. 19

20.Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив – методы многокритериальной оценки альтернатив, алгоритмы прямых методов и методов порогов несравнимости 19

21.Методы экспертной оценки, типовые задачи, решаемые с их помощью и типовые процедуры, используемые при их применении. 20

22.Метод коллективных экспертных используемый на этапе оценки альтернатив. 23

23.Правила и принципы использования метода Дельфи. 24

24.Метод сценариев в практике прогнозирования, основные условия и этапы составления сценария. 24

25.Метод функционально-стоимостного анализа, основные этапы его проведения 25

26.Причины возникновения конфликтов в процессе принятия и реализации управленческого решения. Управление конфликтными ситуациями в процессе Ри ПУРо решения. 27

Принятие решений, так жекак и обмен информацией,- составная часть любой управленческойфункции. Необходимостьпринятия решений возникает на всехэтапах процесса управления, связана совсеми участками и аспектами управленческойдеятельности и является ее квинтэссенцией.Поэтому так важно понять природу исущность решений.

 В управлении принятиерешения — более систематизированныйпроцесс, чем в частной жизни.Менеджер выбираетнаправление действий не только длясебя, но и для организации идругих работников. Что еще важнее —управленческие решения могут сильновлиять на жизнь многих людей, по меньшеймере каждого изтех, кто работает с принявшимрешение руководителем,и, возможно, каждогов организации. 

Решенияявляются универсальной формой поведения,как отдельной личности, так и социальныхгрупп. Эта универсальность объясняетсясознательным и целенаправленнымхарактером человеческой деятельности.

Характернойособенностью любой ситуации, связаннойс принятием решения, является наличиенескольких альтернативныхвариантов действий, изкоторых надо выбрать наилучший. Выбородного из вариантов действий и представляетсобой решение ЛПР.

Причем вариантыдействий направлены как на проведениеопределенных изменений, так и насохранение существующего положения,например высокой рыночной доли,производительности труда.

Наиболеесложные решения связаны с проведениемразличных изменений, прежде всегостратегического характера.

Принятие управленческого решения – главное решение  в технологическомцикле  управления.

Управленческоерешение  принимается  полномочнымлинейным руководителем в пределах предоставленных ему прав, норм действующегозаконодательства и указаний вышестоящих органов  управления.

Отличительные особенности управленческих(организационных) решений  заключаютсяв том, что  они имеют следующиехарактеристики:  цели, последствия,разделение труда и профессионализм.

Управленческая проблемапредставляет собой сложный вопрос,задачу, требующую своего уяснения,изучения, оценки и решения.

Проблема– критическое рассогласование междужелаемым и реальным положением дел.Управленческие проблемы возникаютвследствие нежелательных явленийвнутреннего или внешнего свойства,отличающегося от запланированного,ошибочных действий руководства и рядовыхисполнителей.

К основным причинамвозникновения управленческих проблемследует отнести:

  • изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;
  • неверные принципы и методы деятельности работников;
  • ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;
  • умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т. д.;
  • изменения в политике и экономике государства;
  • природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение идр.).

Существуют различные типыпроблем. Классификация,предложенная Г.Саймоном, согласнокоторой все проблемы подразделяютсяна три класса:

  • хорошо структуризованные или количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо, что они могут быть переданы в числах или символах, то есть выражены в численной оценке;
  • неструктуризованные или качественно выраженные проблемы, содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны;
  • слабоструктуризованные или смешанные проблемы, которые содержат как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденцию к доминированию.

Управленческое решение— это результат анализа, прогнозирования,оптимизации, экономического обоснованияи выбора альтернативы из множествавариантов достижения конкретной целисистемы менеджмента.

Решение называетсяуправленческим (УР), если оно, разрабатываетсяи реализуется для социальной системыи направлено на:

• стратегическое планированиедеятельности организации;

• управление управленческойдеятельностью;

• управление человеческимиресурсами (активизация знаний, умений,навыков);

• управление внутреннимиили внешними коммуникациями.

Примерами управленческогорешения в области стратегическогопланирования являются: устав и бизнес-планкомпании, Конституция страны.

Как процесс УР— это выполнение восьми основныхпроцедур: информационная подготовка,разработка вариантов, согласованиевариантов, выбор одного варианта,утверждение, реализация, контрольвыполнения УР и информирование инициаторарешения.

Как явление УР— это набор мероприятий, направленныхна разрешение рассматриваемой проблемыв форме постановления, приказа в устномили письменном виде.

Экономическая сущностьУР состоит в том, чтодля разработки и реализации любого УРтребуются финансовые, материальные идругие ресурсы. Поэтому каждое УР имеетреальную себестоимость. Оно являетсярезультатом (продукцией) управленческойдеятельности и должно приносить компаниипрямой или косвенный доход.

Организационная сущностьУР состоит в том, чтодля разработки и реализации УР компаниядолжна иметь соответствующие возможности,в том числе:

необходимый персоналкомпании; инструкции и положения,регламентирующие полномочия, права,обязанности и ответственность работников;все требуемые ресурсы, в том числеинформационные; техников и технологии;систему контроля; возможности постояннойкоординации их работы.

Социальная сущность УРзаключается в механизме управленияисполнителями с целью достижениявзаимодействия всех его участников. Всамом УР или в процессе его разработкии реализации должны быть учтеныпотребности и интересы человека, мотивыи стимулы, установки и ценности, опасенияи тревоги.

Источник: https://studfile.net/preview/2045223/

1 Принятие управленческих решений

Управленческие ситуации и проблемы:  Необходимость принятия управленческого решения возникает при наличии

Введение……………………………………………………….….….…3

1Понятие управленческих решений…………………………………….….5

    1. Понятие управления и управленческого решения……….……..5

    2. Классификация управленческих решений…………….……..…..8

    3. Процесс принятия управленческих решений……………………11

  1. Методы принятия управленческих решений…………………………..13

  2. Ограничения и критерии принятия решения…………………..….…..15

Заключение………………………………………………………….…….19

Списоклитературы…………………………………………….….…….20

Введение

Принятиерешений является важной частью любойуправленческой деятельности. Образноговоря, принятие решений можно назвать» центром «, вокруг которого вращаетсяжизнь организации.

Принятиерешения представляет собой сознательныйвыбор среди имеющихся вариантов илиальтернатив направления действий,сокращающих разрыв между настоящим ибудущим желаемым состоянием организации.

Таким образом, данный процесс включаетв себя много различных элементов, нонепременно в нем присутствуют такиеэлементы, как проблемы, цели, альтернативыи решения — как выбор альтернативы.Данный процесс лежит в основе планированиядеятельности организации.

План — этонабор решений по размещению ресурсови направлению их использования длядостижения организационных целей.

Отличительнымичертами принятия решений в организацииявляются следующие: сознательная ицеленаправленная деятельность,осуществляемая человеком; поведение,основанное на фактах и ценностныхориентациях; процесс взаимодействиячленов организации; выбор альтернативв рамках социального и политическогосостояния организационной среды; частьобщего процесса управления; неизбежнаячасть ежедневной работы менеджера;важность для выполнения всех другихфункций управления.

Количествоинформации, которую необходимопереработать для выработки эффективныхуправленческих решений, настольковелико, что оно давно превысилочеловеческие возможности.

Именнотрудности управления современнымпроизводством обусловило широкоеиспользование электронно-вычислительнойтехники, разработку автоматизированныхсистем управления, что потребовалосоздания нового математического аппаратаи экономико-математических методов.

Вовсех сферах жизни управление играетогромную роль. Любая организациянуждается в рациональном и эффективномуправлении. Организация – составнаячасть управленческой деятельности,представляющая собой объединение людейи материальных средств для достижениянекоторой цели. задача для любойорганизации – это получение максимальнойприбыли.

Принятиерешений, так же как и обмен информацией,- составная часть любой управленческойфункции. Необходимость принятия решенийвозникает на всех этапах процессауправления и связана со всеми участкамии аспектами управленческой деятельности.Поэтому так важно понять природу исущность решений.

Проблемапринятия решений носит фундаментальныйхарактер, что определяется ролью, которуюиграют решения в любой сфере человеческойдеятельности.

Любомупоступку индивида или действию коллективапредшествует принятое решение. Решенияявляются универсальной формой поведениякак отдельной личности, так и социальныхгрупп.

Эта универсальность объясняетсясознательным и целенаправленнымхарактером человеческой деятельности.

Однако, несмотря на универсальностьрешений, их принятие в процессе управленияорганизацией существенно отличаетсяот решений, принимаемых в частной жизни.

Актуальностьвыбранной темы обусловлена тем, что всовременном, динамично развивающимсямире всё большее значение придаютизучению управления, вследствие чегопоявляется потребность в изучении основпринятия управленческих решений.

Цельюисследования является изучение вопросов,связанных с управлением, а также спринятием управленческого решения.

Всоответствии с целью исследования быливыявлены следующие задачи:

раскрытьсодержание понятия управленческоерешение;

выявитьосновные этапы принятия управленческогорешения;

проанализироватьдеятельность организации и выявитьпроблемы;

обоснованновыбрать наиболее рациональноеуправленческое решение.

1.1 Понятие управление и управленческое решение

Управлениепоявилось вместе с людьми. Там где хотябы два человека объединялись в стремлениидостичь какой-либо общей цели, возникалазадача координации их совместныхдействий, решение которой кто-то из нихдолжен был брать на себя. В этих условияхон становился руководителем, управляющим,а другой — его подчиненным, исполнителем.(1,с.58-59)

Навсех этапах становления обществапроблема управления стояла довольноостро, и многие люди пытались решитьее, но их труды носили разрозненныйхарактер и не составляли обобщеннойтеории.

Итолько во второй половине прошлого векапосле победы промышленной революциина Западе ситуация резко изменилась.Рыночные отношения владели всеми сферамижизни общества. Стремительно росликрупные фирмы, требовавшие большогочисла руководителей высшего и среднегоуровней, способных принимать грамотныерациональные решения, умевших работатьс большими массами людей.

Подуправлением понимается целенаправленноевоздействие субъекта на объект с цельюперевода объекта в качественно новоесостояние. Субъект – управляющие звеноорганизации. Объект – человек, группалюдей, технических средств.

Говоряо проблемах организации, невозможнообойти вниманием такую важную проблему,как принятие управленческих решений.

Оназанимает одно из центральных мест всоциологии организации. Считая организациюинструментом управления, многие социологии специалисты по теории управления,начиная с М. Вебера, прямо связывают еёдеятельность в первую очередь сподготовкой и реализацией управленческихрешений.

Эффективностьуправления во многом обусловленакачеством таких решений.

Характеризуяполный цикл управленческой деятельности,состоящий из целепологания, планирования,организации, координации, контроля икорректировки целей, легко заметить,что он, в конечном счете, представлен ввиде двух элементов управления: подготовкии осуществления управленческих решений.Именно поэтому решения – центральныйэлемент управления и организации.

Принятиерешений – это функция руководителялюбого уровня, в его подготовке принимаютучастие сотрудники данной и смежныхорганизаций, возможно, специалистыконсультационных организаций.

Своюуправленческую деятельность руководительреализует через решения, поэтому ониявляются его основной «продукцией».Принятие решений – это задача дляруководителя, решаемая в процессеуправления.

В связи с этим знаниетехнологии, методов принятия решенийявляется необходимым элементомпрофессиональной квалификациируководителя.

Принятиеэффективных решений руководителямилюбого ранга – одно из наиболее важныхусловий успешного развития организации,ее выживания в конкурентной борьбе,успешной адаптации к изменениям внешнейсреды.

Управленческоерешение — это сознательный выбор однойнаилучшей (оптимальной, наиболеепредпочтительной) альтернативы (илинескольких лучших из множества всехисходных альтернатив), либо упорядочениевыбранных лучших (или всех) альтернатив,которые осуществляет (или утверждаетпосле выработки специалистами проекта- решения) лицо, принимающее решение, врезультате анализа альтернатив, исходяиз поставленных целей и с учетомограниченности ресурсов в процессеосуществления им функций управления ирешения конкретных задач организации.

Принятиеуправленческого решения являетсяадекватной реакцией на сложившуюся входе работы объекта ситуацию — проблему.

Понятие«проблема» означает такое состояниеобъекта управления, при котором какие-либопоказатели его функционированияотличаются от запланированных. Проблемнаяситуация требует вмешательства в работусистемы, которое реализуется путемоказания на объект соответствующегоуправляющего воздействия.

Проблемныеситуации могут быть:

-стандартными, т.е. имеющими четкиеструктуру и причинно-следственныесвязи;

-хорошо структурируемыми, в которыхможно выделить отдельные блоки вопросовсо своими наборами решений;

-слабо структурируемыми, в которых непрослеживаются причинно-следственныесвязи в развитии ситуации и нечеткоформулируется сама задача принятиярешения;

-неструктурируемыми, т.е. не имеющиеаналогов ситуации, для которых практическиневозможно сформулировать задачупринятия решения.

Термин«управленческое решение» употребляетсяв двух основных значениях: как процесси как явление. Как процесс управленческоерешение — это поиск, переработка ианализ информации, разработка альтернатив,выбор лучшей из них, утверждение иреализация. Как явление управленческоерешение — это план действий, приказ,программа, постановление, устное илиписьменное распоряжение.

Любоеуправленческое решение связано ссоциальными, экономическими,организационными, правовыми итехнологическими интересами организации.

Социальнаясущность управленческого решениязаложена в механизме управленияперсоналом, который включает способывоздействия на людей с целью согласованияих деятельности.

Чтобы успешновоздействовать на подчиненных,руководитель должен четко представлятьих интересы и потребности, мотивы истимулы, установки и ценности, опасенияи тревоги, неформальную структурурабочих групп.

Социальная сущностьуправленческого решения проявляетсяв цели.

Экономическаясущность управленческого решениязаключается в том, что для разработкии реализации любого решения требуютсяфинансовые, материальные, временные ииные затраты. Каждое управленческоерешение имеет реальную стоимость.Эффективные и качественные решениядолжны принести организации доход, аошибочные приводят к убыткам.

Организационнаясущность состоит в том, что в процессеразработки и реализации управленческогорешения участвуют работники организации.

Для организации эффективной работынеобходимо сформировать работоспособныйколлектив, разработать должностныеинструкции и положения, наделитьсотрудников полномочиями, правами,обязанностями и ответственностью,обеспечить систему контроля, предоставитьнеобходимые ресурсы и техническиесредства, постоянно координироватьработу.

Правоваясущность управленческого решенияпроявляется в точном соблюдении правовыхнорм при подготовке и реализации.Нарушение законодательства в процессеразработки и реализации управленческогорешения может привести к его отмене, атакже быть предметом рассмотрения всуде. Чтобы избежать подобных ситуаций,во многих организациях проводятсяправовые экспертизы управленческогорешения.

Технологическаясущность управленческого решениязаключается в возможности обеспеченияперсонала необходимыми техническими,информационно-коммуникационнымисредствами и ресурсами для разработкии реализации решения. Иногда разработчикинедостаточно четко представляют себеобъект, на который направлено решение,или используют устаревшую, недостовернуюили неполную информацию.(2, с.157-159)

Куправленческому решению предъявляетсяряд требований, к числу которых можноотнести:

-всестороннюю обоснованность решения;

-своевременность;

-оптимальность и гибкость;

-достаточнуюкомпетентность руководителей, принимающихуправленческое решение;

-согласованность с принятыми ранеерешениями.

ПринятиеУР требует высокого уровня профессионализмаи наличия, определенных социально-психологическихкачеств личности, чем обладают не всеспециалисты, имеющие профессиональноеобразование, а всего лишь 5-10% из них.

Мощнымфактором, активизирующим процесспринятия решения, выступают современныесредства оргтехники, включая вычислительныесети. Это требует высокого уровнякультуры в области математики ипрограммирования, технологии использованиятехнических средств. Однако процесспринятия решения, выбора конкретноговарианта всегда будет иметь творческийхарактер, и зависеть от конкретнойличности.

Источник: https://studfile.net/preview/5332030/

Управленческие ситуации и проблемы

Управленческие ситуации и проблемы:  Необходимость принятия управленческого решения возникает при наличии

Проблема— один из основных элементов процесса уп­равления, выявление проблемы и описание проблемной ситуации — первый этап процесса принятия управленчес­ких решений.

Необходимость принятия того или иного управленчес­кого решения возникает при следующих определенных условиях:

1) существует разрыв между желаемым и существую­щим уровнями развития организации, т.е. определенное несоответствие деятельности организации ее целям;

2) разрыв достаточно большой, чтобы быть замечен­ным, а следовательно, заслуживает внимания;

3) лицо, принимающее решение, уверено в возможнос­ти сокращения разрыва;

4) лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв.

Иными словами, необходимость принятия управленче­ского решения возникает при наличии проблемы, под ко­торой понимается несоответствие фактического состояния объекта управления (например, производственной подси­стемы) желаемому или заданному (запланированному).

На промышленных фирмах выявление и определение проблемы, требующей решения, осуществляется, как пра­вило, в следующих случаях:

• эффективность фирмы или подразделения снижает­ся по сравнению с прошлым периодом;

• результаты не соответствуют запланированным це­лям;

• результаты сравнений со сходными предприятиями оказываются неудовлетворительными.

Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы, называется ситуацией,а рассмотрение проблемы с учетом воздействующих на нее ситуационных факторов позволяет описать проблемную ситуацию.

Описание проблемной ситуации:

1. Характеристика проблемы:

• сущность и содержание проблемы;

• место и время ее возникновения;

• границы распространения ее воздействия на работу организации.

2. Ситуационные факторы, которые привели к появ­лению проблемы:

• внутренние факторы;

• внешние факторы.

Внутренние факторыв наибольшей мерезависят отса­мого предприятия. К ним относятся:

• стратегия и цели развития;

• состояние портфеля заказов;

• производственные мощности;

• организационная структура;

• организационная культура;

• финансовые и трудовые ресурсы и др.

Эти факторы формируют предприятие как систему, по­этому изменение одного или нескольких факторов влечет за собой изменение свойств системы как целостного об­разования.

Внешние факторыформируют среду, в которой работа­ет организация, и в гораздо меньшей степени поддаются воздействию с ее стороны.

Внешняя среда организации, как деловая, так и макросреда, в современных условиях характеризуется высокой степенью сложности, динамич­ности и неопределенности, что существенно затрудняет учет ее факторов при разработке и принятии управлен­ческих решений.

Выявление и описание проблемы — первый шаг на пути ее решения.

Но если проблема сложна и охватила боль­шее число подразделений или всю организацию, перед руководителем встает нелегкая задача по диагностированию сложной проблемы.

На этом этапе очень важно осознать и установить симптомы затруднений или имеющихся воз­можностей. Наиболее общими симптомамиболезни орга­низации являются:

1) низкая производительность;

2) низкое качество;

3) высокие издержки;

4) многочисленные конфликты;

5) высокая текучесть кадров;

6) низкий сбыт;

7) низкая прибыль и т.д.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, при этом необходимо помнить, что обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например высокие издержки и низкая прибыль.

Диагностика проблемы во многом зависит от личности руководителя, от его знаний, опыта и компетентности, деловой интуиции и умения видеть проблему, когда она еще находится в стадии зарождения.

Существуют два способа рассмотрения проблемы.

1. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, имеются отклонения от запланиро­ванных показателей. За этим должна последовать реакция руководителя в виде управленческих решений, и такое уп­равление называют реактивным управлением.

2. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность проблемной ситуации. Например, если руко­водитель ведет активный поиск путей повышения эффек­тивности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, это будет превентивное, упреждающее управление.Превентивное управление способны осуществлять менед­жеры предпринимательского типа.

Для диагностики проблемы необходимо собрать и про­анализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Внешнюю информацию можно собрать, используя данные анализа рынка.

Внутреннюю информацию обычно собирают, используя формальные методы, такие, как данные финансовых отчетов, интервьюирование и опросы работников, приглашение консультантов по уп­равлению и т.д.

Информацию можно собирать и нефор­мально, ведя частные беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Источник: https://studopedia.su/4_13786_upravlencheskie-situatsii-i-problemi.html

Studiobooks
Добавить комментарий