Разработка программы реструктуризации организации: При разработке программы реструктуризации используются уже известные

3.2. Разработка программы реструктуризации

Разработка программы реструктуризации организации:  При разработке программы реструктуризации используются уже известные

Реструктуризацияпредприятия является длительнымпроцессом, осу­ществляемым при помощиспециалистов самого разного профиля инаправ­ленным на повышение эффективностииспользования собственного внутрен­негопотенциала организации и адаптации кновым рыночным условиям.

Организацияпроведения реструктуризации обобщенновключает:

  • разработку программы реструктуризации;
  • осуществление мероприятий, запланированных программой реструк­туризации.

Разработкапрограммы реструктуризации — это целыйкомплекс работ, начиная от проработкиконцепции реструктуризации предприятия,целей и стратегий его развития доформирования конкретного бизнес-планареструктуризации.

Качественнаяпрограмма реструктуризации, основаннаяна реальном представлении о внутреннейи внешней среде предприятия, являетсязалогом дальнейшей ее реализации.

Рассмотримподробно последовательность этаповпроработки програм­мы реструктуризации.

Впроцессе разработки таких программрешаются следующие важные задачи:

  • осуществляется поиск внутренних неиспользуемых резервов предпри­ятия и дополнительных источников материальных и финансовых ресурсов, а также реальных возможностей для экономии на текущих расходах предприятия;
  • тщательно изучаются возможности и направления развития предпри­ятия с точки зрения потребностей рынка и возможностей имеющихся на предприятии технологий производства и ресурсного обеспечения;

10Q

  • изучаются и прорабатываются возможности проведения мероприятий по сокращению кредиторской задолженности;
  • прорабатываются возможности реструктуризации имущественного комплекса предприятия;
  • изучаются возможности и методы привлечения внешнего финансиро­вания для обеспечения текущей финансово-хозяйственной деятельности и перспективного развития предприятия.

Основныеэтапы работы по созданию программыреструктуризации:

  1. Проведение комплексного анализа состояния предприятия.

  2. Выявление внутренних резервов и возможностей экономии матери­ально-технических ресурсов.

  3. Детальная проработка возможностей сокращения просроченной кре­диторской задолженности.

  4. Проработка целесообразности и возможности реструктуризации иму­щественного комплекса предприятия.

  5. Проработка возможностей и наиболее реальных перспектив развития предприятия.

  6. Разработка предложений по оптимизации системы управления пред­приятием.

  7. Проработка целесообразности и возможности привлечения внешнего финансирования для обеспечения текущей финансово-хозяйственной дея­тельности и перспективного развития предприятия.

  8. Оформление основных предложений по результатам выполненных предшествующих этапов работы в виде «Бизнес-плана реструктуризации».

Этапы1-7 осуществляются в рамках диагностикипредприятия (гл. 4). Этап 8 рассматриваетсяв 3.3 настоящей главы.

Этап1.Проведениекомплексного анализа состоянияпредприятия.

Врамках этого этапа работ проводитсяанализ следующих основных характеристикбизнеса:

юридическогостатуса предприятия;

сильныхи слабых сторон предприятия, благоприятныхвозможностей и угроз (SWOT-анализ);

основныхнаправлений деятельности;

  • рыночного потенциала (платежеспособного спроса, покупателей и поставщиков, конкурентов и партнеров и т.д.);
  • имеющейся стратегии ведения бизнеса (системы сбыта, снабжения, особенностей расчетов и т.д.);
  • видов выпускаемой продукции (или услуг), уровня качества продук­ции;
  • экономических характеристик продукции (цен реализации, себестои­мости и рентабельности по видам продукции);
  • финансовых показателей деятельности предприятия (структуры за­трат, прибыли и т.д.);
  • наличия непроизводственной сферы деятельности и затрат на ее содержание;
  • имеющихся технологий производства, инженерных сетей и коммуни­каций;
  • состава оборудования, машин и механизмов и ресурсных возможнос­тей их использования;
  • осуществляемых капитальных вложений в развитие предприятия;
  • запасов товарно-материальных ценностей всех видов и возможностей их реализации;
  • состава прочих активов предприятия (дебиторской задолженности, финансовых вложений, денежных средств);
  • формирования собственного капитала предприятия;
  • состава кредиторской задолженности;
  • системы управления и организационной структуры подразделений предприятия;
  • кадрового потенциала предприятия.

Порезультатам анализа составляетсяаналитический отчет.

Этап2.Выявлениевнутренних резервов и возможностейэкономии материально-техническихресурсов.

Поданным проведенного анализа выявляютсяи оцениваются все по­тенциальныевнутренние резервы предприятия. Примерамитаких резервов являются:

  • излишние запасы товарно-материальных ценностей;
  • свободные площади зданий и территорий;
  • неиспользуемое или незагруженное оборудование;
  • невостребованная дебиторская задолженность;
  • неэффективные капитальные вложения;
  • сверхнормативные расходы на содержание производства и непроиз­водственной сферы;
  • избыток персонала предприятия.

Порезультатам этого этапа составляютсяотчет о выявленных резервах и сводныепрогнозные расчеты показателейэффективности использования этихрезервов.

Этап3.Детальнаяпроработка возможностей сокращенияпросро­ченной кредиторской задолженности.

Этотэтап не является обязательным; если нетпросроченных задолжен­ностей, то онне проводится. При необходимости наэтом этапе по результатам проведенногоанализа изучаются возможности следующихдействий по сокращению просроченнойкредиторской задолженности:

  • реструктуризации задолженности по срокам ее оплаты;
  • скупки задолженности (через посредника) за часть стоимости долга;
  • проведения взаимозачетов;
  • списания сумм штрафов и пени.

Порезультатам этого этапа оформляютсяотчет о целесообразности и возможностисокращения сумм просроченной кредиторскойзадолженнос­ти, прогнозные расчетызатрат и эффективности таких действий.

Этап4.Проработкацелесообразности и возможностиреструктури­зации имущественногокомплекса предприятия.

Порезультатам анализа могут быть выявленынеобходимость и целесо­образностьреструктуризации предприятия, т.е.разделения имуществен­ного комплексаили выделения структурных подразделенийв ряд самосто­ятельных юридическихлиц.

Необходимостьреструктуризации возникает в связи спрогнозируемы­ми вероятными потерями(по причине банкротства) наиболее ценногоимущества либо для повышения эффективностиработы структурных подразделений ипредприятия в целом.

Впроцессе выполнения этого этапа работырассматриваются техничес­кие,экономические и юридические аспектыпроцесса реструктуризации, выполняютсянеобходимые сопоставительные расчетывариантов и оцени­вается вероятностьпрактического осуществления всехнеобходимых юри­дических процедур.

Порезультатам этапа составляетсяаналитический отчет о целесообраз­ностиреструктуризации имущественногокомплекса предприятия.

Этап3.Проработкавозможностей и наиболее реальныхперспектив развития предприятия.

Этотэтап напрямую связан с вероятнойнеобходимостью корректировки стратегииразвития предприятия, которая основываетсяна результатах анализа ситуации нарынках сбыта продукции, а также натехнологических и ресурсных возможностяхпроизводства.

Крометого, на этом этапе вносятся предложенияпо результатам анализа реализуемых напредприятии инвестиционных проектов,а также могут быть предложены новые,более эффективные и перспективныепроекты.

Порезультатам этапа составляетсяаналитический отчет с предложения­мио целесообразности корректировкистратегии развития предприятия ивыполненными расчетами эффективностипредлагаемых мероприятий.

Этап6.Разработкапредложений по оптимизации системыуправле­ния предприятием.

Поданным проведенного анализа прорабатываютсяцелесообразность и возможностьоптимизации существующей на предприятиисистемы уп­равления.

Особеннодетально изучаются возможности болееэффективного функ­ционированиякоммерческих (осуществляющих сбыт иснабжение), а также финансово-экономическихслужб предприятия.

Оптимизациядеятельности указанных служб и применяемыхметодов осуществления коммерческойдеятельности может привести к существен­нойэкономии материальных и финансовыхресурсов предприятия (за счет удешевлениязакупок, увеличения объемов продаж,ускорения оборачива­емости денежныхсредств, экономии на расходах посодержанию персонала и т.д.).

Порезультатам этапа формируетсяаналитический отчет с рекоменда­циямипо оптимизации существующей системыуправления и изменению организационнойструктуры служб управления, а также срасчетами и оценками целесообразностиизменения методов осуществлениякоммерчес­кой деятельности.

Этап7.Проработкацелесообразности и возможностипривлечения внешнего финансированиядля обеспечения текущей финансово-хозяй­ственнойдеятельности и перспективного развитияпредприятия.

Вряде случаев, несмотря на текущеекритическое финансовое состояние (еслитаковое имеет место), отдельные предприятияимеют потенциальные возможности дляпривлечения внешнего финансирования(в виде креди­тов, займов или путемпродажи пакета акций).

Наиболееперспективными для привлечения капиталаявляются следую­щие предприятия:

  • располагающие относительно современными технологиями и оборудо­ванием;
  • производящие продукцию, пользующуюся повышенным спросом и реализуемую в основном за денежные средства;
  • ориентированные на экспорт продукции в страны дальнего зарубежья;
  • располагающие ценными объектами недвижимости;

торговые,имеющие развитую сбытовую сеть вфинансово состоятель­ных регионах итерриториях.

Наэтом этапе работы оцениваются порезультатам проведенного ана­лизацелесообразность и возможностьпривлечения внешнего финансиро­ваниядля предприятия.

Крометого, проводятся сравнительные расчетыэкономической эффек­тивности и оценкарисков различных способов привлечениявнешнего капитала.

На этом этапе работывозможно также проведение рыночнойоценки стоимости предприятия (бизнеса)или отдельных объектов его имущества(недвижимости, машин, оборудования,интеллектуальной соб­ственности).

Результаты оценки будут необходимымоснованием для про­ведения переговоровс потенциальными кредиторами илиинвесторами.

Поитогам этого этапа работы составляетсяаналитический отчет с обоснованиемцелесообразности и потенциальнойвозможности привлече­ния внешнегофинансирования для нужд предприятия,а также с резуль­татами выполненныхрасчетов эффективности заимствования.

Этап8.Оформлениеосновных предложений по результатамвыпол­ненных предшествующих этаповработы в виде «бизнес-планареструк­туризации».

Наданном этапе программа и бизнес-планоформляются в виде единого документа,проводится их окончательное согласованиес руководством предприятия и утверждаютсяграфик реализации программы иответствен­ные за это должностныелица.

Поитогам этого этапа работы формируетсяоформленный окончатель­ный вариантпрограммы реструктуризации предприятия.

Заключительнымэтапом данной работы являются процессыреализации утвержденной программыреструктуризации предприятия.

Следуетотметить, что программа может включатькак все перечислен­ные этапы работы,так и только часть их, наиболее актуальную(с точки зрения руководителей предприятия)для данного конкретного предпри­ятия.

Источник: https://studfile.net/preview/6222847/page:20/

Реструктуризация организаций в процессе антикризисного управления

Разработка программы реструктуризации организации:  При разработке программы реструктуризации используются уже известные

Реструктуризация организаций

в процессе антикризисного управления

Сущность, цели и эффективность реструктуризации предприятия. Основные направления реструктуризации: изменения в организацион­ной стратегии, изменение организационной и правовой формы бизне­са, изменение структуры и системы управления. Разработка програм­мы реструктуризации предприятия. Управление процессом реализации преобразований.

Сущность, цели и эффективность реструктуризации

Реструктуризация — это радикальный способ преобразования организации, означающий изменение всех ее составляющих или структур: структуры собственности, активов и пассивов, производ­ственной и организационной структур управления.

Необходимость реструктуризации предприятия возникает, как правило, в трех ситуациях:

1.  предприятие находится в кризисе;

2.  текущее состояние предприятия удовлетворительное, одна­ко прогнозы его деятельности неблагоприятны: падение конкурентоспособности, отклонение фактического состоя­ния от запланированного; здесь реструктуризация — реак­ция на негативные изменения, пока они еще не стали не­обратимыми;

3.  благополучные и быстро растущие предприятия, наращи­вающие отрыв от своих конкурентов на основе уникальных конкурентных преимуществ.

Чаще всего принято говорить о следующих составляющих реструктуризации:

·  реструктуризация бизнеса на основе новой стратегии раз­вития;

·  реструктуризация имущественного комплекса

1.  консервация, продажа или сдача в аренду неиспользуемого недвижимого имущества;

2.  продажа объектов незавершенного строительства;

3.  продажа или сдача в аренду неиспользуемых материальных активов: оборудования, материалов, комплектующих и т. п.;

4.  консервация или списание мобилизационных мощностей;

5.  продажа объектов социальной и коммунальной инфраструктуры. В результате, как правило, снижается порог безубыточности для данного предприятия;

·  реструктуризация собственности (акционерного капитала)

1.  дополнительная эмиссия акций;

2.  выкуп собственных акций с последующим их аннулировани­ем или продажей стратегическому инвестору;

3.  конвертация различных ценных бумаг эмитента в акции;

·  реструктуризация задолженности;

·  реструктуризация организационной структуры предприятия.

Законодательной базой для реструктуризации являются: Феде­ральный закон «О несостоятельности (банкротстве)», федеральные законы «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограничен­ной ответственностью» и т. д., в которых установлены порядок, ус­ловия и ограничения для реструктуризации.

Основные цели реструктуризации:

·  обеспечение дееспособности в краткосрочном периоде (на­пример, восстановление платежеспособности предприятия);

·  восстановление конкурентоспособности предприятия в долго­срочном периоде.

Комплекс оперативных и стратегических мероприятий реструктуризации

Оперативные мероприятия
Улучшение результатов деятельностиПовышение ликвидности
Сокращение затратУменьшение запасов
Повышение качества, уменьшениеПродажа имущества
потерьСокращение дебиторской задолженности
Ускорение оборачиваемости средств
Стратегическиемероприятия
Преобразование сфер деятельностии адаптация структурПреобразование и оптимизациябизнес-процессов
Оптимизация видов деятельностиОптимизация основных процессов
Разработка новых видов продукцииТехническое перевооружение
Оптимизация структуры активов,Совершенствование системы
собственностиуправления
Выбор адекватной производственной и управленческой структурСоздание эффективной информационной системы

Оценка эффективности реструктуризации предприятий.

Временная модель эффективности реструктуризации

Краткосрочные критерии эффективности.

Здесь мы даем определения, используе­мые, в частности, в работе о реструктуризации предприятий.

Продуктивностьспособность организации обеспечить необ­ходимое количество и качество продукции в соответствии с требо­вания внешней среды, т. е. удовлетворить потребности покупателей, клиентов, партнеров. Показателями продуктивности мо­гут быть объем прибыли, объем продаж, рыночная доля, количество клиентов и т. п.

Эффективность организации (в некоторых работах этот крите­рий называют производительностью) — это отношение того, что мы имеем на выходе организации, к тому, что было на входе.

Показателями эффективности могут быть стоимость единицы продукции, затраты в расчете на одного клиента, отношение прибыли к издержкам или объемам продаж, выработка на одного работника, доходность ак­ционерного капитала или активов предприятия и т. п.

Качество — степень удовлетворения запросов клиентов и покупа­телей, при этом оценки исходят от самих покупателей и клиентов.

Гибкость реакции — это способность организации перерас­пределять ресурсы с одного вида деятельности на другой для удовлетворения запросов покупателей. Гибкость означает способность аде­кватно реагировать на изменения как внешней среды (покупате­лей, поставщиков, конкурентов, органов власти), так и внутрен­ней (менеджмент, персонал), своевременно перестраивая функ­ции управления.

Удовлетворенность персонала означает, что работники предпри­ятия чувствуют себя комфортно и удовлетворены своей ролью в организации. Показателями удовлетво­ренности могут быть отношение работников к порученному делу, текучесть кадров, опоздания, жалобы.

Среднесрочные критерии эффективности.

Это конкурентоспо­собность организации, которая характеризует положение организа­ции в отрасли (на рынке) и ее способность вести успешно конку­рентную борьбу.

Развитие означает реализацию упреждающих стратегий, позво­ляющих своевременно реагировать на изменения в случае их возник­новения. Такой подход, предполагающий значительные инвестиции, может приводить к снижению эффективности использования ресурсов в краткосрочном периоде, но является залогом выживания на рынке.

Долгосрочный критерий эффективности. Каждая организация стремится к выживанию, и ей это удается, если менеджмент обес­печивает краткосрочную и долгосрочную эффективность.

Основные направления реструктуризации.

·  изменения в организационной стратегии;

·  изменения организационной и правовой формы бизнеса;

·  изменение структуры и системы управления.

Изменения в организационной стратегии.

Если говорить о реструктуризации бизнеса, то на основе комплексной диагностики предприятия необходимо ответить на следующие вопросы:

·  какие виды деятельности предприятия осуществляются в настоящее время и насколько они эффективны;

·  какие виды деятельности имеют рыночную перспективу и представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии развития;

·  какие виды деятельности имеют рыночную перспективу, но не представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии развития;

·  какие виды деятельности предприятия не имеют рыночной перспективы и должны быть ликвидированы (бесперспектив­ные виды бизнеса).

Ответы на эти вопросы позволят определить направления ре­структуризации и создать эффективную бизнес-структуру пред­приятия.

Изменения организационной и правовой формы бизнеса.

Выбираются формы изменения структуры собственности и активов

Расширение сфер деятельностиСокращение сфер деятельности

• Слияние; • Разделение;

• присоединение; • выделение;

• создание филиалов и представительств; • продажа имущества; • сокращение собственного капитала; • сдача имущества в аренду;

• покупка имущества; • безвоздмездная передача активов;

• аренда имущества; • передача имущества в зачет обязательств;

• лизинг имущества; • консервация имущества;

• приватизация; • ликвидация отдельных подразделений

• совместное предприятие; предприятия.

• участие в инвестиционных проектах;

• венчурные инвестиции;

• лицензирование;

• маркетинговые соглашения;

• технологическое участие;

• франчайзинг.

Изменение структуры собственности выражается в изменениях состава собственников (пайщиков, акционеров) и их структуры (степени концентрации капитала), а также в реструктуризации за­долженностей предприятия. Можно выделить стратегическую рест­руктуризацию собственности и оперативную реструктуризацию.

Стратегическая реструктуризация собственности. Как правило, проводится для предупреждения кризисных ситуаций.

Оперативная реструктуризации собственности. Используется как для предупреждения кризисных ситуаций, так и для выхода из них.

Изменение структуры и системы управления организацией.

Проводится декомпозиция целей и задач организации с соответст­вующей привязкой ее подразделений. Выбирается тип организаци­онной структуры.

Иерархические структуры (формальные, механистические, бю­рократические, классические, традиционные); характеризуются же­сткой иерархией власти, централизованным принятием решений, формализацией используемых правил и процедур, узко определен­ной ответственностью:

• элементарная структура;

• линейно-штабная структура;

• линейно-функциональная структура;

• дивизиональная структура:

— продуктовая;

— структура с ориентацией на клиента;

— региональная структура;

— структура на базе бизнес-единиц;

— смешанная структура.

Адаптивные структуры (органические, гибкие); характеризуются размытостью управления — небольшим количеством уровней управления, гибкой структурой власти, децентрализацией принятия решений, слабым (умеренным) использованием формальных правил и процедур, широко определенной ответственностью:

• проектная; • командная;

• матричная; • групповая;

• программно-целевая; • бригадная.

• структуры на групповом подходе;

Опыт: сложные иерархические структуры приходится упрощать. Ие­рархии строят все, чтобы избавиться от беспорядка.

Но постоянно ус­ложняющаяся иерархическая структура управления в какой-то момент начинает мешать развитию бизнеса и может стать причиной возник­новения кризиса на предприятии. Чаще всего это происходит, когда повышается скорость изменения внешней среды предприятия.

Президент Дженерал Электрик Дж. Уэлч сравнил уровни иерархии в управлении со свитерами: когда человек выходит на улицу в четырех свитерах, то ему нелегко понять, холодно ли на самом деле.

Как показывает опыт, следующие факторы определяют число уровней управления в организации:

·  страна (национальные модели построения управления);

·  размер организации (чем больше размер, тем больше уровней);

·  отрасль (чем больше технологических стадий в процессе созда­ния продукта, тем больше иерархических уровней);

·  жизненный цикл продукта (частое выведение новых продуктов на рынок требует сокращения числа ступеней в управлении);

·  территориальный охват (чем больше регионов, в которых рабо­тает организация, тем больше уровней управления);

·  конкуренция (чем выше уровень конкуренции, тем очевиднее жизнеспособность «плоских» структур);

·  стиль управления (чем более демократичен стиль управления, тем меньше число иерархических уровней).

Чтобы понять, насколько необходимо сокращение ступеней управленческой лестницы, необходимо:

·  сравнить структуру организации с аналогичными организациями;

·  оценить скорость реагирования персонала на запросы руковод­ства (рынка);

·  проанализировать, не происходит ли «размывание» показателей оценки и мотивации персонала, не пересекаются ли зоны от­ветственности подчиненных.

Часто уменьшение числа уровней управления сопровождается рас­ширением оставшихся: на одной ступени появляется больше менед­жеров, у менеджеров возрастает количество подчиненных (норма управляемости).

Сетевая структура. Начиналась с анализа неформальных связей в организации, теперь говорится о создании сетей предприятий. Возможны две организационные модели:

1) сетевая структура вокруг крупной организации, которая со­бирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение специальных задач и выбирая тех, кто отличает­ся высокой адаптивностью, творческим потенциалом; мелкие структуры попадают в зависимость от мощного партнера;

2) сеть предприятий, близких по размеру, юридически само­стоятельных, но поддерживающих устойчивость друг друга, что важно для всех, ибо повышает конкурентоспособность производимых товаров и стимулирует рост; при этом не­сколько ключевых фирм управляют связями, стимулируя ин­новационные и коммерческие процессы, упрощая задачи предприятий — членов сети.

Обычно антикризисная управляющая компания имеет в своем составе функциональные подразделения, соответствующие основ­ным функциям антикризисного управления, которые объединяются в комплексную команду по антикризисному проекту.

Отдельные вспомогательные антикризисные функции, такие, как оценка, аудит и т. п., выполняются в рамках этих антикризисных про­ектов привлеченными компаниями и специалистами (аутсорсинг).

В кризисной ситуации по каждому антикризисному проекту обеспечивается четкое и жесткое централизованное управление и контроль его выполнения.

Разработка программы

реструктуризации организации.

При разработке программы реструктуризации используются уже известные инструменты анализа (диагностики).

·  Матрица БКГ — сравнение темпов роста и доли рынка.

·  Модель GE/McKinsey — сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности.

·  Модель Shell/DPM — сравнение отраслевой привлекательно­сти.

·  Матрица жизненного цикла отрасли/конкурентные преиму­щества — модель ADL/LC.

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как по­стоянный поиск наиболее эффективного сочетания организацион­ных переменных.

Специалисты по консалтингу рассматривают следующие этапы подготовки и проведения реструктуризации предприятия (наиболее общая версия).

Базовая версия процесса реструктуризации

Этапы реструктуризации предприятия
1. Полная диагно­стика предприятия2. Анализ и разра­ботка концепции3. Программа рест­руктуризации4. Реализация про­граммы реструктури­зации
финансовое состояние;• состояние ак­тивов;• объемы про­даж;• загрузка фон­дов;• рентабельность подразделе­ний;• структура из­держек• миссия;• критерии успе­ха;• бизнес-процес­сы;• сегменты рынка;• потребители;• специализация; • конкуренты;• стратегия роста (сокращения);• текущие стра­тегии• бизнес-планы;• планы действий; • описание новых функций;• описание бизнес-процессов;• система учета;• план работы с персоналом;• функциональные стратегии• детализация планов;• информирование сотрудников;• стимулы актив­ного участия;• контроль сро­ков;• финансовая и производствен­ная реструктури­зация

Технологии проведения реструктуризации предприятия.

1.  На основе анализа внешних и внутренних факторов выявляются ключевые проблемы предприятия, его сильные и слабые стороны, резервы, стержневые компетенции и конкурентные преимущества.

2.  На основе этого определяются цели и концепция преобразова­ний, разрабатываются альтернативные варианты реструктуризации и выбирается стратегия преобразований.

3.  Организационно-правовая форма и структура управления пред­приятием приводятся в соответствие со стратегией реструктуризации.

4.  Разрабатывается проект реструктуризации как пакет программ преобразований ключевых видов деятельности предприятия.

Все предлагаемые меры, как известно, делятся на первоочередные (опе­ративные) и стратегические.

Программа оперативных мероприятий первоочередные меры (по радикальному сокращению затрат и т. п.). Это может быть про­грамма оздоровления предприятия, его санации, которая может быть реализована и в рамках процедур банкротства.

Она обычно предусматривает сокращение до минимума расход­ной части: продажа, уценка, списание не приносящих доходов ак­тивов. Сокращение производственного и административного аппа­рата до уровня, обеспечивающего эффективность работы.

Проект сокращения затрат может включать следующие меро­приятия:

·  неотложные меры: сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж; сокращение накладных расходов соответственно сокращению объемов продаж; сокращение до­полнительных расходов; снижение закупок материалов до ми­нимального уровня для выполнения текущих заказов; прекра­щение производства на склад — использование всех возмож­ностей получения скидок на материалы, электроэнергию и т. д.;

·  разовые меры: структурное сокращение затрат: сокращение и перераспределение должностей; продажа и перераспределение активов;

·  постоянные меры: повышение эффективности работы — по­вышение производительности труда, качества продукции; со­вершенствование обслуживания клиентов; развитие отноше­ний с поставщиками для повышения качества и снижения за­трат на поставки.

Программа стратегических мероприятий, принципиально ме­няющих структуру предприятия. Она разрабатывается одновремен­но с оперативными мероприятиями и включает в себя:

·  проект оптимизации структуры видов деятельности и порт­феля продуктов.

Для точного позиционирования предприятия проводится ана­лиз, на каких рынках, с каким продуктами и результативностью работает предприятие (основные потребители, поставщики, внеш­ние условия). Выявляются сильные и слабые стороны предприятия, факторы, определяющие конкуренцию.

Определяются относительно самостоятельные сферы деятельно­сти, и для каждой сферы формулируется собственная стратегия.

Изучается деятельность каждого подразделения (цеха), последо­вательность операций и рентабельность основных видов выпускае­мой продукции. Оцениваются возможности выделения отдельных подразделений в обособленные бизнес-единицы, их освобождения от необязательных видов деятельности и функций, подготовки раз­дельных балансов по подразделениям;

·  проект преобразования и упорядочения структуры собствен­ности, уточнения организационно-правового статуса;

·  проект оптимизации и адаптации организационной структу­ры предприятия;

·  проект оптимизации бизнес-процессов на основе реинжи­ниринга.

Анализируется процесс создания добавочной стоимости (ценно­сти) по подразделениям, удаляются неэффективные подразделения, совершенствуется информационная система;

·  проект создания эффективной системы стратегического и оперативного планирования, системы управленческого учета, фи­нансового контроля, маркетинга.

В основе — отлаженная система маркетинга, создается система управления маркетингом. Разрабатываются профили потребителей и сегментируются рынки. Разрабатываются мероприятия по всему комплексу маркетинга: товарная политика, ценовая, коммуникаци­онная и каналы распределения.

Совершенствуются системы стратегического и оперативного планирования, управленческого учета, финансового контроля. Раз­рабатываются критерии оценки работы бизнес-единиц и централь­ных служб;

·  проект формирования новой системы управления кадрами. Формулируются новые требования к кадрам, разрабатываются критерии и принципы оплаты труда сотрудников и руководителей подразделений. Например, базовая оплата, обеспечивающая финан­совую защищенность и стабильность, и премии, зависящие от ре­зультатов работы подразделения;

·  проект по созданию информационной системы.

Источник: https://pandia.ru/text/77/229/28704.php

Разработка программы реструктуризации организации

Разработка программы реструктуризации организации:  При разработке программы реструктуризации используются уже известные

При разработке программы реструктуризации используются уже известные инструменты анализа (диагностики).

· Матрица БКГ — сравнение темпов роста и доли рынка.

· Модель GE/McKinsey — сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности.

· Модель Shell/DPM — сравнение отраслевой привлекательно­сти.

· Матрица жизненного цикла отрасли/конкурентные преиму­щества — модель ADL/LC.

Технологии проведения реструктуризации предприятия.

1. На основе анализа внешних и внутренних факторов выявляются ключевые проблемы предприятия, его сильные и слабые стороны, резервы, стержневые компетенции и конкурентные преимущества.

2. На основе этого определяются цели и концепция преобразова­ний, разрабатываются альтернативные варианты реструктуризации и выбирается стратегия преобразований.

3. Организационно-правовая форма и структура управления пред­приятием приводятся в соответствие со стратегией реструктуризации.

4. Разрабатывается проект реструктуризации как пакет программ преобразований ключевых видов деятельности предприятия.

Все предлагаемые меры, как известно, делятся на первоочередные (оперативные) и стратегические.

Программа оперативных мероприятийпервоочередные меры (по радикальному сокращению затрат и т.п.). Это может быть про­грамма оздоровления предприятия, его санации, которая может быть реализована и в рамках процедур банкротства.

Она обычно предусматривает сокращение до минимума расход­ной части: продажа, уценка, списание не приносящих доходов ак­тивов. Сокращение производственного и административного аппа­рата до уровня, обеспечивающего эффективность работы.

Проект сокращения затрат может включать следующие меро­приятия:

· неотложные меры: сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж; сокращение накладных расходов соответственно сокращению объемов продаж; сокращение до­полнительных расходов; снижение закупок материалов до ми­нимального уровня для выполнения текущих заказов; прекра­щение производства на склад — использование всех возмож­ностей получения скидок на материалы, электроэнергию и т.д.;

· разовые меры: структурное сокращение затрат: сокращение и перераспределение должностей; продажа и перераспределение активов;

· постоянные меры: повышение эффективности работы — по­вышение производительности труда, качества продукции; со­вершенствование обслуживания клиентов; развитие отноше­ний с поставщиками для повышения качества и снижения за­трат на поставки.

Программа стратегических мероприятий, принципиально ме­няющих структуру предприятия. Она разрабатывается одновремен­но с оперативными мероприятиями и включает в себя:

· проект оптимизации структуры видов деятельности и порт­феля продуктов. Для точного позиционирования предприятия проводится ана­лиз, на каких рынках, с каким продуктами и результативностью работает предприятие (основные потребители, поставщики, внеш­ние условия).

Выявляются сильные и слабые стороны предприятия, факторы, определяющие конкуренцию. Определяются относительно самостоятельные сферы деятельно­сти, и для каждой сферы формулируется собственная стратегия.

Изучается деятельность каждого подразделения (цеха), последо­вательность операций и рентабельность основных видов выпускае­мой продукции.

Оцениваются возможности выделения отдельных подразделений в обособленные бизнес-единицы, их освобождения от необязательных видов деятельности и функций, подготовки раз­дельных балансов по подразделениям;

· проект преобразования и упорядочения структуры собствен­ности, уточнения организационно-правового статуса;

· проект оптимизации и адаптации организационной структу­ры предприятия;

· проект оптимизации бизнес-процессов на основе реинжи­ниринга. Анализируется процесс создания добавочной стоимости (ценно­сти) по подразделениям, удаляются неэффективные подразделения, совершенствуется информационная система;

· проект создания эффективной системы стратегического и оперативного планирования, системы управленческого учета, фи­нансового контроля, маркетинга. В основе — отлаженная система маркетинга, создается система управления маркетингом. Разрабатываются профили потребителей и сегментируются рынки.

Разрабатываются мероприятия по всему комплексу маркетинга: товарная политика, ценовая, коммуникаци­онная и каналы распределения. Совершенствуются системы стратегического и оперативного планирования, управленческого учета, финансового контроля.

Раз­рабатываются критерии оценки работы бизнес-единиц и централь­ных служб;

· проект формирования новой системы управления кадрами. Формулируются новые требования к кадрам, разрабатываются критерии и принципы оплаты труда сотрудников и руководителей подразделений. Например, базовая оплата, обеспечивающая финан­совую защищенность и стабильность, и премии, зависящие от ре­зультатов работы подразделения;

· проект по созданию информационной системы.

Источник: http://5rik.ru/best/best-9228.php

Разработка программы реструктуризации и развития предприятия

Разработка программы реструктуризации организации:  При разработке программы реструктуризации используются уже известные

Сохрани ссылку в одной из сетей:

Разработкапрограммы реструктуризации и развитияпредприятия

Вопросы:

  1. Основные этапы разработки и содержание программы реструктуризации.

  2. Организация разработки программы реструктуризации на предприятии.

  3. Оценка рисков реализации программы реструктуризации предприятия и управление ими.

1Основные этапы разработки и содержаниепрограммы реструктуризации

Переходяк конкретизации содержания работ посозданию программы действий приреструктуризации, необходимо отметить,что реструктуризация предприятиядолжна иметь своей базой конкретныеисследования и соответствующие проектыреабилитации и развития.

Цельютаких исследований является выявлениеслабых и сильных сторон в деятельностипредприятия, а также угрожающих измененийфакторов внешней среды и новых возможностейдля его реабилитации и развития в новыхусловиях функционирования, определяемыхстановлением рыночной экономики, содной стороны, и конкретными возможностямипредприятия и наличием у негосоответствующих ресурсов – с другой.

Взависимости от наличия ресурсов (наличияспециалистов и финансовых средств),размеров предприятия, его номенклатурыпродукции (услуг) и объема продаж,количества рынков и состава клиентов,величины прогнозируемых инвестицийдля реализации реструктуризациипредприятия программа может бытьразработана как самим предприятием,так и с привлечением консалтинговыхкомпаний и сторонних специалистов(консультантов, экспертов, советников).

Программадолжна включать:

  1. Общие сведения о предприятии (общую характеристику предприятия).

  2. Общую характеристику рынка и отрасли (отраслей) производства, в которых функционирует предприятие.

  3. Анализ состояния предприятия и его внешней среды за период не менее трех лет, предшествующих реструктуризации, а также прогноз развития ситуации и предприятия в будущем.

  4. Проблемы адаптации к изменениям внешней среды и развития предприятия, в том числе проблемы финансового оздоровления предприятия.

  5. Цели и задачи реструктуризации.

  6. Выбор стратегии (стратегий) достижения целей реструктуризации.

  7. Мероприятия по проведению изменений на предприятии для реализации стратеги (стратегий) и целей реструктуризации.

  8. Этапы и график работ по реализации реструктуризации.

  9. Оценку необходимых инвестиций и возможных источников их финансирования.

  10. Технико-экономическую оценку инвестиций (инвестиционных проектов и программы в целом).

  11. Оценку рисков программы и разработку предложений по управлению ими.

Разработкапрограммы осуществляется поэтапно.

Напервом этапе проводится разработкаконцепции реабилитации, финансовогооздоровления и развития предприятияпри реструктуризации. Разработкабазируется на стратегическом анализесостояния предприятия и его среды.

Врамках концепции проводится предварительноеТЭО проектов реабилитации и развитияпредприятия с учетом его адаптации кусловиям становления рыночной экономикии определение перечня необходимыхисследований для разработки программыреструктуризации: маркетинговыхисследований по отдельным проектам илипрограмме в целом и исследованийобеспечения по конкретным проблемам(при необходимости). Этап завершаетсярассмотрением и утверждением концепции.В концепции должны быть сформулированыцели реструктуризации и рассмотреныальтернативные стратегии их реализации,а также основные направления проведенияорганизационно-правовой реструктуризациипредприятия.

Сучетом проведения практических работпо разработке программы реструктуризациина отечественных предприятиях иопределенных просчетов, выявленных приреализации реструктуризации российскихпредприятий, можно рекомендоватьследующее содержание работ первогоэтапа:

  1. Оценка общей характеристики деятельности предприятия в период разработки программы.

  2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, в том числе маркетинга, финансов и бухгалтерского учета, производства, персонала, организационной структуры и менеджмента.

  3. Разработка предложений по изменению и совершенствованию внутренней организации предприятия с целью ее адаптации к изменяющимся факторам внешней среды:

  • совершенствование и развитие маркетинга, включая концепцию маркетинга,
  • обеспечение конкурентоспособности продукции,
  • совершенствование и развитие системы управления качеством,
  • организация исследований и разработки товаров рыночной новизны,
  • техническое перевооружение производства, внедрение ресурсосберегающих технологий,
  • повышение коэффициента использования оборудования, совершенствование технического обслуживания и ремонта оборудования,
  • обеспечение экологических требований,
  • снижение затрат на производство и сбыт продукции,
  • совершенствование планирования и организации производства,
  • совершенствование организационной структуры управления предприятием.
  1. Разработка концепции программы реструктуризации (проекта реабилитации и развития) предприятия. В концепции должны быть определены:

  • цели и задачи реструктуризации,
  • основные характеристики проекта реабилитации и развития предприятия,
  • организация реализации программы,
  • необходимые инвестиции (в основной капитал, предпроизводственные расходы, связанные с разработкой проекта (проектов) реабилитации предприятия и его структурных подразделений, чистый оборотный капитал),
  • оценка жизнеспособности проекта (проектов) и программы в целом,
  • оценка экономической эффективности программы (по первоочередным объектам).
  1. Разработка схемы финансирования и определение источников финансирования (по первоочередным проектам).

  2. Предварительное ТЭО первоочередных проектов и программы в целом.

  3. Разработка стратегического плана развития предприятия с учетом его реструктуризации (на период действия программы и окупаемости ее проектов).

Навтором этапе проводятся необходимыедополнительные маркетинговые исследованияпо отдельным проектам или программе вцелом и исследования обеспечения поконкретным проблемам (при необходимости).

По результатам выполненных дополнительныхисследований проводится уточненныйстратегический анализ состоянияпредприятия и его среды, который являетсябазой для получения необходимойинформации при уточнении целейреструктуризации и разработке стратегийих достижения, а также общей стратегииреструктуризации предприятия в целом.Определяется необходимость и порядокпроведения реорганизации предприятияво всех сферах его деятельности.Разрабатывается конкретный планмероприятий для проведения реструктуризациипредприятия. Проводится детализациястратегического плана и плана реализациипрограммы реструктуризации попервоочередным дочерним компаниям.

Приразработке стратегии реструктуризациидолжны рассматриваться: возможныестратегии развития предприятия,обеспечивающие его длительный успех; стратегии конкуренции, определяющиеформирование конкурентных преимуществпредприятия по отношению к его конкурентами обеспечивающие конкурентоспособностьпредприятия на внутреннем и внешнихрынках; стратегии маркетинга, позволяющиезанять и удержать желаемую позициюпредприятия на рынке, в отрасли и др.

Послеопределения всех видов работ пореструктуризации предприятия оцениваютсянеобходимые инвестиции. Проводитсяопределение и выбор источниковфинансирования (инвесторов) и ТЭОпервоочередных инвестиционных проектовпрограммы реструктуризации. РезультатыТЭО оформляются в виде бизнес-планафинансового оздоровления (реабилитации)и развития предприятия.

Оформляетсяобщая программа реструктуризации,включающая концепцию, стратегическийплан реабилитации и развития предприятия,бизнес-план и план мероприятий пореструктуризации предприятия в целом(по проектам, объектам и отдельным видамдеятельности).

В планах и мероприятияхуказываются сроки проведения работ,ответственные за их выполнение и ресурсы,которые требуются для реализации каждогомероприятия.

2Организация разработки программыреструктуризации

напредприятии

Реструктуризацияпредприятия затрагивает не толькоинтересы собственников предприятия,но и интересы персонала, партнеров побизнесу, государства и поэтому важнона стадии подготовки к реструктуризациивыяснить их позиции, заручиться ихподдержкой или нейтрализовать ихактивное противодействие реструктуризации.

Собственникпредприятия несет основную ответственностьза успех реструктуризации и долженпринять ряд необходимых решений,обеспечивающих разработку программыреструктуризации:

  1. Решение о проведении реструктуризации (с учетом и в соответствии с конкретными документами и в порядке, предусмотренном правовыми нормами применительно к конкретным формам собственности).

  2. Определить ответственное лицо (лица) за разработку и реализацию программы реструктуризации.

  3. При привлечении к разработке программы специализированной организации (компании) обеспечить проверку ее компетентности и лояльности к реструктурируемому предприятию (отрасли).

  4. Определение срока реализации каждого этапа и программы в целом.

Напрактике организационный (подготовительный)этап завершается подготовкой приказапо предприятию, определяющему порядок,ответственных лиц (подразделения) исроки проведения работ по подготовкепрограммы реструктуризации.

В качестве рекомендаций по содержаниюмероприятий, связанных с разработкойпрограммы можно использовать переченьвопросов, подлежащих разработке всоответствии с указанными выше этапамиработ.

Важными элементами подготовительногоэтапа, определяющими успех программыреструктуризации, которые должны бытьзафиксированными приказом и мероприятиямик нему, являются:

  1. определение ответственных за каждое направление деятельности (работ) по разработке программы, за каждый раздел программы и за программу в целом;

  2. распределение полномочий и ответственности всех участников, установление формы взаимодействия;

  3. определение формы стимулирования работ по разработке программы.

Наиболееответственным этапом разработкипрограммы реструктуризации являетсяразработка стратегии реабилитации ифинансового оздоровления предприятияпри реструктуризации, требующая серьезнойколлегиальной и согласованной работыруководства во главе с генеральнымдиректором и ведущих специалистовпредприятия. Наэтом этапе целесообразно привлечениеквалифицированного консультанта иэкспертов по стратегическому анализусостояния предприятия и его среды, атакже по ключевым вопросам проведениястратегических изменений на предприятии.

Важным элементом разработки и организацииреализации программы является обучениекоманды специалистов, привлеченных кработе над программой, приглашеннымконсультантом (консультантами) формами методам работ по реструктуризации иразвитию предприятия в новых условияххозяйствования.

Неменее серьезным организационнымэлементом разработки программы являетсяее технико-экономическое обоснование,финансовый анализ и оценка экономическойэффективности работ по реализации этойпрограммы, в том числе конкретныхинвестиционных проектов реабилитациии развития предприятия.

3Оценка рисков при реализации программыи управление ими

Напрактике всегда неизбежны неполнота инеточность информации об условияхреализации программы, конкретногопроекта или отдельной работы приреструктуризации предприятия, врезультате чего возможно возникновениенеблагоприятных ситуаций и последствий.

Поэтому необходимымкомпонентом работ при разработке и втечение всего жизненного цикла программыреструктуризации (ее конкретных проектов)является анализ рисков и неопределенности.

Результаты анализа используютсяпредприятием и другими участникамипроекта (инвестором, проектнымиорганизациями, подрядчиками, банком,страховыми компаниями).

Организацияработ по анализу рисков проводится сиспользованием специальных методов,методик и процедур, позволяющих:идентифицировать и ранжировать факторыриска; смоделировать процесс реализацииконкретного проекта программы и оценитьс определенной вероятностью последствиявозникновения неблагоприятных ситуаций;определить конкретные меры воздействияпо выявленным рискам; проследить зафактическими параметрами конкретногопроекта в ходе его осуществления искорректировать их (параметры) в нужномнаправлении.

Методыанализа и снижения рисков являютсяполезным инструментом, с помощью которогоанализ реализуемости программы и ееконкретных проектов становится глубжеи корректнее, а инвестиционные решения– эффективнее.

При финансовойоценке рисков реализации программыреструктуризации (конкретных проектовпрограммы) следует особо внимательнооценить три переменные: 1) поступленияот продаж; 2) издержки на проданнуюпродукцию; 3) инвестиционные издержки.Инструментами для определения этихкритических переменных могут служитьанализ чувствительности конкретногопроекта программы и анализ егобезубыточности.

При анализе чувствительностиопределяется и оценивается изменениеприбыльности предприятия при различныхзначениях переменных величин, приведенныхвыше. В качестве переменных (кромеуказанных выше) могут использоватьсятакже: цена единицы продаваемого товара;удельные издержки на единицу продукции(услуг); объем продаж.

При этом оцениваются:минимальная цена, при которой предприятиеостается безубыточным (при изменениицен поставки материально-техническихресурсов), запас надежности при измененииобъема продаж и смещение (запас) по точкебезубыточности при изменениипроизводственных издержек.

Анализбезубыточности проектапозволяет определить минимальнодопустимый объем продаж (с учетомизменения цены продаж), при которомдоходы от продаж равны издержкампроизводства, и оценить запас объемапродаж в процентах от первоначальнопрогнозируемого объема при воздействииконкретных факторов, влияющих на изменение цен и издержек.

Крометого, проводитсякомплексная оценкаустойчивостипрограммы реструктуризации (проектареабилитации и развития) предприятия.

Реализацияэтого метода предусматривает разработкутак называемых сценариев развитияпредприятия в базовом и наиболее опасномвариантах реализации программы.

Покаждому сценарию исследуются действияв соответствующих условияхорганизационно-экономического механизмареализации конкретных проектовреабилитации и развития, каковы приэтом будут доходы, потери и показателиэффективности у предприятия, собственника,государства и населения.

Программа (и соответствующий проект)считается устойчивым и эффективным,если во всех рассмотренных в процессеанализа ситуациях интересы предприятияи других участников соблюдаются, авозможные неблагоприятные последствияустраняются за счет созданных резервови запасов или возмещаются страховымивыплатами.

Основнымиметодами борьбы с рисками (с наступлением отрицательных последствий) являются:

  1. Распределение рисков между участниками проекта.

  2. Страхование риска.

  3. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.

  4. Учет рисков в плане финансирования.

Практикараспределения рисков между участникамипрограммы заключается в том, чтобывозложить ответственность за риски натого участника, который в состояниилучше других рассчитывать и контролироватьих.

Однако следует помнить, чем большуюдолю общего риска предприятие собираютсявозложить на инвестора, тем труднеебудет ему найти и заинтересовать своейпрограммой (проектом) такого инвестора.

Фирмы-консультанты, поставщикиоборудования и большинство подрядчиковимеют ограниченные средства длякомпенсации риска, которые они не могутпринимать на себя не подвергая опасностисвое существование.

Поэтому предприятиедолжно в процессе переговоров о реализациипрограммы проявлять максимальнуюгибкость относительно того, какую долюобщего риска конкретного проекта оносогласно взять на себя (особенно впереговорах с инвестором). Распределениерисков уточняется при создании финансовогоплана реализации конкретного проектапрограммы и подготовке контрактныхдокументов.

Страхованиериска применяется всегда, когдаимеются элементы программы (проекта),задержки с реализацией которых могутобернуться для предприятия увеличениемстоимости работ, которые могут превыситьего финансовые возможности или вообщепоставить под сомнение реализациюконкретного проекта. Страхование рискаявляется по существу передачейопределенных (то есть страхуемых) рисковстраховой компании. Это реализуетсяобычно двумя основными способами: спомощью имущественного страхования истрахования от несчастного случая.

Резервированиесредств на покрытие непредвиденныхрасходовпредставляет собой способ борьбы сриском путем установления соотношениямежду потенциальными рисками (материальнымипотерями при их наступлении, т.е.увеличение стоимости конкретногопроекта) и размером расходов, необходимыхдля преодоления этих сбоев в выполненииработ.

Основной проблемой при созданиирезерва на покрытие непредвиденныхрасходов является достоверная оценкапотенциальных последствий рисков.

Дляопределения первоначальных сумм напокрытие непредвиденных расходов,переоценки их в процессе работы надпроектом и уточнения сумм резервабудущих работ на основе фактическихданных могут использоваться методыкачественного и количественного анализарисков.

При определениисуммы резерва на покрытие непредвиденныхрасходов должна учитываться точностьпервоначальной оценки стоимостиконкретных работ в зависимости от этапа,на котором проводилась эта оценка, т.к.именно точность такой оценки можетоказывать влияние на размер резерва.

Если оценка не учитывает в полной меререальные последствия на проектпотенциального риска, то неизбежензначительный перерасход средств. Оценка,учитывающая полную компенсацию ущербаот всех возможных рисков, изначальноделает проект нежизнеспособным илиприводит к чрезмерным затратам на егореализацию.

Тщательно разработанная ивзвешенная оценка непредвиденныхрасходов сокращает разрыв междууказанными выше крайностями.

Резервне должен использоваться для компенсациизатрат, понесенных вследствиенеудовлетворительной работы.

В общемслучае резерв может использоваться дляследующих целей: выделениеассигнований на выполнение вновьвыявленной (необходимой) работы попрограмме (конкретному проекту);увеличение ассигнований на работу, длявыполнения которой оказались недостаточнымивыделенные средства; временноеформирование бюджета для работ, покоторым еще не выделены ассигнования;компенсация непредвиденных трудозатрат,накладных расходов и т.п., возникающихв ходе работы по программе. Текущиерасходы резерва должны обеспечитьналичие необходимого остатка дляпокрытия будущих рисков.

Вплане финансирования конкретногопроекта могут учитыватьсяследующие риски: риск жизнеспособностипроекта, налоговый риск, риск неуплатызадолженностей, риск незавершениястроительства и другие риски, связанныесо спецификой этого проекта.

Совокупность методов (механизмов)выявления и анализа рисков, а такжедействий по снижению отрицательныхпоследствий при их наступлении принятоназывать управлением рисками.

Структура задачуправления рисками на основных фазахжизненного цикла программы реструктуризации(конкретного проекта программы) можетбыть представлена в виде схемы,изображенной на рис. 15.3. Модель организацииработ по управлению рисками приведенана рис.15.4.

Источник: https://works.doklad.ru/view/hLyVUd019Nw.html

Разработка программы реструктуризации организации: При разработке программы реструктуризации используются уже известные

Разработка программы реструктуризации организации:  При разработке программы реструктуризации используются уже известные

При разработке программы реструктуризации используются уже известные инструменты анализа (диагностики). Матрица БКГ — сравнение темпов роста и доли рынка. Модель GE/McKinsey — сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности. Модель Shell/DPM — сравнение отраслевой привлекательности.

Матрица жизненного цикла отрасли/конкурентные преимущества — модель ADL/LC. Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Специалисты по консалтингу рассматривают следующие этапы подготовки и проведения реструктуризации предприятия (наиболее общая версия) (табл. 9.3). Таблица 9.

3 Базовая версия процесса реструктуризации

Этапы pecntpnt уришции предприятия
1. Полная диагностика предприятия2. Анализ и разработка концепции3. Программа реструктуризации4, Реализация программы реструктуризации
финансовое состояние; состояние активов; объемы продаж; загрузка фондов; рентабельность подразделений; структура издержек миссия; критерии успеха; бизнес-процессы; сегменты рынка; потребители; специализация; конкуренты; « стратегия роста (сокращения); текущие стратегии бизнес-планы; планы действий; описание новых функций; описание бизнес- процессов; система учета; план работы с персоналом; функциональные стратегии детализация планов; информирование сотрудников; стимулы активного участия; контроль сроков; финансовая и производственная реструктуризация

Технологии проведения реструктуризации предприятия. На основе анализа внешни и внутренних факторов выявляются ключевые проблемы предприятия, его сильные и слабые стороны, резервы, стержневые компетенции и конкурентные преимущества. На основе этого определяются цели и концепция преобразований, разрабатываются альтернативные варианты реструктуризации и выбирается стратегия преобразований. Организационно-правовая форма и структура управления предприятием приводятся в соответствие со стратегией реструктуризации. Разрабатывается проект реструктуризации как пакет программ преобразований ключевых видов деятельности предприятия. Все предлагаемые меры, как известно, делятся на первоочередные (оперативные) и стратегические* Программа оперативных мероприятий — первоочередные меры (по радикальному сокращению затрат и т.п.). Это может быть про- фамма оздоровления предприятия, его санации, которая может быть реализована и в рамках процедур банкротства. Она обычно предусматривает сокращение до минимума расходной части: продажа, уценка, списание не приносящих доходов активов* Сокращение производственного и административного аппарата до уровня, обеспечивающего эффективность работы. Проект сокращения затрат может включать следующие мероприятия: неотложные меры: сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж; сокращение накладных расходов соответственно сокращению объемов продаж; сокращение дополнительных расходов; снижение закупок материалов до минимального уровня для выполнения текущих заказов; прекращение производства на склад — использование всех возможностей получения скидок на материалы, электроэнергию и тщ.; разовые меры: структурное сокращение затрат: сокращение и перераспределение должностей; продажа и перераспределение активов; постоянные меры: повышение эффективности работы — повышение производительности труда, качества продукции; совершенствование обслуживания клиентов; развитие отношений с поставщиками для повышения качества и снижения затрат на поставки.

Программа стратегических мероприятий, принципиально меняющих структуру предприятия.

Она разрабатывается одновременно с оперативными мероприятиями и включает в себя: проект оптимизации структуры видов деятельности и портфеля продуктов. Для точного позиционирования предприятия проводится анализ, на каких рынках, с каким продуктами и результативностью работает предприятие (основные потребители, поставщики, внешние условия). Выявляются сильные и слабые стороны предприятия, факторы, определяющие конкуренцию. Определяются относительно самостоятельные сферы деятельности, и для каждой сферы формулируется собственная стратегиям Изучается деятельность каждого подразделения (цеха), последовательность операций и рентабельность основных видов выпускаемой продукции. Оцениваются возможности выделения отдельных подразделений в обособленные бизнес-единицы, их освобождения от необязательных видов деятельности и функций, подготовки раздельных балансов по подразделениям; проект преобразования и упорядочения структуры собственности, уточнения организационно-правового статуса; проект оптимизации и адаптации организационной структуры предприятия; проект оптимизации бизнес-процессов на основе реинжиниринга. Анализируется процесс создания добавочной стоимости (ценности) по подразделениям, удаляются неэффективные подразделения, совершенствуется информационная система; проект создания эффективной системы стратегического и оперативного планирования, системы управленческого учета, финансового контроля, маркетинга. В основе — отлаженная система маркетинга, создается система управления маркетингом. Разрабатываются профили потребителей и сегментируются рынки. Разрабатываются мероприятия по всему комплексу маркетинга: товарная политика, ценовая, коммуникационная и каналы распределения. Совершенствуются системы стратегического и оперативного планирования, управленческого учета, финансового контроля. Разрабатываются критерии оценки работы бизнес-единиц и центральных служб; проект формирования новой системы управления кадрами. Формулируются новые требования к кадрам, разрабатываются

критерии и принципы оплаты труда сотрудников и руководителей подразделений. Например, базовая оплата, обеспечивающая финансовую защищенность и стабильность, и премии, зависящие от результатов работы подразделения; проект по созданию информационной системы. 

Источник: https://economy-ru.com/antikrizisnoe-upravlenie-besplatno/razrabotka-programmyi-restrukturizatsii-66211.html

Studiobooks
Добавить комментарий