ЧТО ТАКОЕ КОЛЛЕГИАЛЬНОСТЬ В МЕНЕДЖМЕНТЕ?: Коллегиальность в менеджменте — различные формы участия работников в

Формы коллегиальности в менеджменте

ЧТО ТАКОЕ КОЛЛЕГИАЛЬНОСТЬ В МЕНЕДЖМЕНТЕ?:  Коллегиальность в менеджменте — различные формы участия работников в

Коллегиальность в управлении – это не единоличность руководства, различные формы участия работников в решении проблем и задач, стоящих перед организацией, в принятии решений.

Различают вертикальную и горизонтальную формы коллегиальности в менеджменте.

Горизонтальная коллегиальность – это групповое обсуждение проблем, непосредственно связанных с выполнением должностных обязанностей участников, находящихся в сферах их компетенции.

Вертикальная коллегиальность – это участие работников нижестоящих уровней в постановке, обсуждении, принятии решений по вопросам, входящим в компетенцию вышестоящих уровней.

На рис. 16.5 приводятся формы коллегиальности с примерами её реализации на практике.

Приведем два примера наиболее часто встречающейся реализации горизонтальной коллегиальности в организации – это Совет при руководителе и совещание. На схеме, представленной на рис. 16.6 описывается порядок формирования состава этих органов.

Как видно из схемы, Совет при руководителе формируется исключительно из руководителей – специалистов, могут включаться и другие высококвалифицированные функциональные специалисты. Совет решает стратегические проблемы развития организации.

Совет собирается для своей работы на регулярной основе. Совещание, напротив, собирается по необходимости для решения возникшей проблемы, или плановой задачи.

Состав совещания предполагает участие в нем работников, практически любого уровня, владеющих ситуацией и способных внести вклад в разрешение проблемы или решение задачи.

В табл. 16.1 приводятся основные отличия Совета при руководителе и совещания по выполняемым функциям, решаемым задачам и составу участников.

Советы и совещания должны работать эффективно. Основной критерий эффективности, видимо, связан с качеством решения проблем, стоящих перед тем или иным органом.

Однако одним из важных, хотя и второстепенных факторов эффективности является время, затраченное на проведение совещания или заседания Совета.

Надо иметь в виду, что участники работы коллегиальных органов на это время отвлекаются от основных своих профессиональных обязанностей.

Таблица 16.1

Различия в деятельности Совета при руководителе и совещания

ХАРАКТЕРИСТИКА СОВЕТ СОВЕЩАНИЕ
Функция Помогает выработке стратегии деятельности и политики, обсуждает общие вопросы Обсуждает пути решения конкретной проблемы
Состав участников Формируется по должностному принципу Формируется из числа наиболее компетентных и способных к групповой работе сотрудников
Периодичность функционирования Собирается регулярно Собирается по мере необходимости

На рис. 16.7 приводится эмпирический график способности участников к восприятию информации и выработке управленческого решения по проблеме.

Как видим, эта способность со временем снижается, минимум активной работы приходит примерно через полтора часа, затем активность участников возрастает, но эта активность носит отрицательный характер (обсуждаются вещи не связанные с проблемой). Отсюда очевидный вывод — продолжительность заседания не должна превышать одного часа.

Я просто убрал стулья из зала заседаний и продолжительность совещаний сократилась с трёх часов до 20-30 минут. Сильвио Берлускони, итальянский предприниматель и политик

Эффективность совещания зависит и от числа участников. Эмпирические данные (рис. 16.8) свидетельствуют о том, что их число не должно превышать 10 человек, рост этого количества не повышает отдачу, т.к. ухудшается управляемость работой органа.

Проведение совещаний и Советов нужно тщательно готовить – должна прорабатываться повестка совещания, точно определяться время и место проведения, система оповещения участников, определяться роли, исполняемые основными участниками коллегиального органа.

Роли, желательные для исполнения участниками группового обсуждения:

1. Председатель – ставит задачи, следит за соблюдением процедур обсуждения, принимает решение;

2. Ускоритель решения – ведет обсуждение, объединяет мнения и идей в проекте решения;

3. Генератор идей – поставляет группе оригинальные мысли и предложения;

4. Судья – оппонирует высказываемым идеям и предложениям, взвешенно и объективно анализирует их;

5. Разведчик – наиболее информированный участник, приносит в группу всевозможные новости;

6. Доводчик – человек, одержимый деталями, обращает внимание участников и проверяет лично каждую деталь проекта решений;

7. Практик-организатор – планирует и организует выполнение принятого решения, готовит необходимые документы;

8. Душа группы – способствует установлению дружественных отношений и гармонии в группе, препятствует возникновению напряженности и конфликтов.

Важным оказывается и время суток планируемого проведения совещания, оно так же влияет на эффективность его работы. Опытные данные свидетельствуют о том, что в течение суток активность интеллектуальной деятельности человека меняется (рис. 16.9).

Как следует из графика, имеется два пика работоспособности человека – в районе 10 часов утра и с 16.00 до 19.00.

Первый всплеск должен сопровождать основную профессиональную деятельность человека, а вот второй – вполне подходит для проведения совещаний, Советов, работы кружков качества (если позволяет режим предприятия) и т.д.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/18_59213_formi-kollegialnosti-v-menedzhmente.html

Коллегиальность в менеджменте

ЧТО ТАКОЕ КОЛЛЕГИАЛЬНОСТЬ В МЕНЕДЖМЕНТЕ?:  Коллегиальность в менеджменте — различные формы участия работников в

Поэтому главной задачей коммуникационного процесса является обеспечение понимания и правильного восприятия передаваемой информации.

Коммуникации пронизывают все элементы организации. Их основная цель — обеспечить взаимопонимание людей, участвующих в информационном обмене. Однако сам факт обмена информацией еще не гарантирует эффективности общения. Довольно часто передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, коммун коммуникации — неэффективными.

Итак, деятельность Банка направлена на обеспечение принципа равенства прав и возможностей всех работников в сфере труда и содействует предотвращению любых форм дискриминации и принудительного труда, способствует профессиональному и личностному развитию своих работников. Эти принципы отражены в локальных нормативных актах Банка в сфере управления персоналом, которые принимаются в соответствии с требованиями международного и российского законодательства.

Локальными нормативными актами банка «Ак Барс» соблюдается равенство трудовых прав и свобод личности при проведении процедуры оценки, при продвижении, вознаграждении и обучении работника.

Все это, несомненно, влияет на работу банка с клиентами.

7. Мероприятия по внедрению предложений

Процесс коммуникации возможно осуществлять при наличии следующих основных элементов: отправитель, сообщение, канал связи, получатель.

Отправитель — лицо, стремящееся донести определенные идеи с помощью передаваемой им информации.

Сообщение — информация, имеющая определенную форму и закодированная с помощью соответствующих символов.

Канал связи — средство передачи информации.

Получатель — лицо, которому отправитель адресует передаваемое сообщение.

Процесс коммуникации можно представить в виде последовательности нескольких взаимосвязанных этапов.

Формулировка идеи и отбор информации — Кодирование информации и формирование сообщения — Выбор канала связи и передача сообщения — Декодирование сообщения и восприятие информации — Интерпретация сообщения и формирование ответа на него — Передача ответа отправителю —

Очень часто процесс коммуникации занимает всего несколько минут или даже секунд и на практике сложно выделить и разграничить его отдельные этапы. Однако мы кратко проанализируем каждый из них, чтобы лучше понять их содержание.

Обмен информацией всегда начинается с формулирования идеи и отбора информации для сообщения. Отправитель решает, какую именно идею он хочет сообщить своему адресату. Это чрезвычайно важный этап, так как именно он во многом определяет эффективность процесса в целом.

Очень часто можно наблюдать, как непродуманная или неудачно сформулированная идея служит источником недоразумений и препятствует достижению взаимопонимания. Поэтому главное для отправителя еще до передачи сообщения — четко определить, что именно должен понять получатель и насколько эти идеи уместны и адекватны конкретной ситуации.

Итак, идея сформулирована, однако она еще не имеет определенной формы, в которой может быть передана получателю. Придать ей эту форму — задача следующего этапа.

Для того чтобы передать свою идею, отправитель должен с помощью символов, понятных получателю, закодировать информацию, придав ей определенную форму. В качестве таких символов могут использоваться слова (звуки, буквы), интонации, жесты, рисунки (графические изображения) и т. д. Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Одновременно с кодированием отправитель выбирает и канал связи, соответствующий типу символов, использованных для кодирования, и целям коммуникации. К таким общеизвестным и часто используемым каналам относятся: почта, телефон, телефакс, электронная почта, компьютерные сети и т. д.

Если канал связи непригоден для физического воспроизведения определенных символов, передача информации невозможна или затруднена. Так, например, вряд ли можно получить адекватное представление о проекте нового здания пои передаче сообщения по телефону.

Но не менее важно, чтобы выбранный канал соответствовал идее и цели сообщения, иначе обмен информацией теряет эффективность.

Например, если руководитель хочет предупредить подчиненного о недопустимости совершенного им нарушения правил и делает это во время непринужденной личной беседы, между прочим, а не официальным письмом или на совещании, он не должен удивляться, если работник не воспримет идею серьезности своего проступка.

В ряде случаев, обмениваясь информацией, желательно не ограничиваться единственным каналом связи, а использовать определенное сочетание средств передачи информации.

Хотя это и усложняет коммуникационный процесс, зато повышает его результативность.

Так, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективней, чем обмен только письменными сообщениями.

Выбрав канал, отправитель использует его для передачи сообщения получателю. Речь здесь идет только об одной из операций — физической передаче информации, занимающей час-то лишь считанные секунды, которую, однако, иногда ошибочно принимают за весь процесс коммуникации.

Декодирование и восприятие информации. Чтобы воспринять информацию, заключенную в сообщении, получатель должен декодировать его. Декодирование — это, по сути, перевод символов сообщения в мысли получателя.

Если символы, использованные отправителем, имеют для получателя такое же значение, он правильно поймет смысл сообщения и заложенную в нем идею.

Однако в силу ряда причин, которые рассмотрены ниже, в процессе передачи информации возникают различного рода помехи и искажения (шум), способные изменить смысл сообщения.

Для того чтобы компенсировать негативное влияние шумов и повысить эффективность обмена информацией, в коммуникационных процессах используется обратная связь. Под обратной связью здесь понимается реакция получателя на принятое им сообщение.

Обратная связь необходима, чтобы понять, насколько правильно было воспринято и понято сообщение.

Менеджер не должен считать, что смысл всего сказанного или написанного им будет понят в точности так, как он задумал, и ему следует, поэтому наладить обратную связь с получателем.

Такая обратная связь реализуется с помощью двух завершающих этапов коммуникационного процесса.

Интерпретация сообщения и формирование ответа. На этом этапе отправитель и получатель меняются местами: получатель становится отправителем и формирует свой ответ, в котором содержатся его интерпретация полученного сообщения и реакция на него, а первоначальный отправитель — получателем, ожидающим сообщения — ответа.

Передача ответа. Сформированный ответ передается получателю по выбранному каналу связи, замыкая тем самым цикл коммуникации.

Следует иметь в виду, что для достижения взаимопонимания может потребоваться несколько таких циклов и соответственно больше времени. Но хотя процесс коммуникации с обратной связью протекает медленнее, он гораздо более точен и эффективен по сравнению с односторонней связью.

Итак, в системах передачи информации в большей или меньшей степени всегда присутствует шум. На языке теории информации шумом называют все, что искажает смысл передаваемого сообщения.

Определенные шумы имеются всегда, поэтому на каждом этапе процесса коммуникации может происходить некоторое искажение смысла. Обычно эти искажения несущественны, но если уровень шума высок, это приводит к существенной потере смысла и может даже полностью блокировать информационный обмен.

Поэтому необходимо знать основные причины шумов и возможных искажений и учитывать их влияние в процессах коммуникации.

Заключение

Коллегиальность в менеджменте — различные формы участия работников в принятии решений. Коллегиальность может быть горизонтальной и вертикальной.

Горизонтальная коллегиальность — групповое обсуждение проблем, непосредственно связанных с выполнением должностных обязанностей участников, находящихся в сфере их компетенции.

Вертикальная коллегиальность — участие работников нижестоящих уровней в постановке и обсуждении вопросов, входящих в компетенцию вышестоящих уровней, и участие в принятии решений по этим вопросам.

Формы обеспечения коллегиальности:

Совет при руководителе — помогает в формировании стратегии, обсуждает общие вопросы; формируется по должностному принципу; собирается регулярно Совещание — обсуждает пути решения конкретной проблемы; формируется из числа наиболее компетентных работников, способных к групповому обсуждению вопросов; собирается по мере необходимости. Оптимальное количество участников заседания — 10 человек.

В результате изучения банка «Ак Барс» удалось выяснить, что банк оснащен всеми современными информационными и компьютерными средствами, имеет развитую систему планирования и систему управления по ценам.

С точки зрения стиля управления таким банком философия для него «не престижная болтовня» она связана с вполне реальными вещами.

В банке решения принимаются, как правило, коллегиально.

В банке принятие решений может быть коллегиальным, но ответственность за принятое решение все же несет одно лицо (в отличие от японских организаций, где существует коллективная форма ответственности).

Бабенкова, С. Ю. овые системы оценки предприятий и кредитных организаций / С. Ю. Бабенкова // Путеводитель предпринимателя. — 2009. — № 3. — С. 18−41.

Балдин, К. В. Управленческие решения / К. В. Балдин. М.: Дашков и К, 2007. с. 496.

Басовский, Л. Е. Менеджмент: учеб. Пособие / Л. Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 216 с.

Герчикова, И. Н. Менеджмент: учеб. для вузов / И. Н Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-[ДАНА], 2009. — 511 с.

Глад, В. М. Основные качества современного менеджера / В. М. Глад // Вестник Московского государственного областного университета. — 2008. — № 1. — С. 145−150.

Голова, О. Менеджмент туризма. практический курс / О. Голова. М.: Финансы и статистика, 2007.

Горяйнова, Н. М. Влияние стиля управления на эффективность деятельности менеджера / Н. М. Горяйнова // Путеводитель предпринимателя. — 2008. — № 2. — С. 72−80.

Дафт, Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт. СПб: Питер, 2002. с. 832.

Жуков, В. И. Россия в глобальной системе социальных координат: социологический анализ и прогноз / В. И. Жуков // Социально-гуманитарные знания. — 2009. — № 1. — С. 3−21.

Кабушкин, М Менеджмент туризма. учебн. пособие / М. Кабушкин. — М.: Новое знание, 2006. с. 408.

Ковалев, П. П. Вопросы системного анализа и стратегического управления банковской деятельностью / П. П. Ковалев // Управление риском. — 2007. — № 4. — С. 32−45.

Кокорев, В. П. Курс лекций по менеджменту: учеб. Пособие / В. П. Кокорев. — Барнаул: Изд-во Алт

ГУ, 1998. — 436 с (https://referat.bookap.info, 7).

Кортис, Джон Найди свой путь в менеджменте / Д. Кортис. — М.: Ай Кью, 1992. — 55с Лапидус, В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях — М.: ОАО Типография «Новости», 2000.

Мельников, А. В. Проблема оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал организации холдингового типа / А. В. Мельников // Транспортное дело России. — 2009. — № 4. — С. 138−142.

Мескон, М. Х. Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт. М.: Дело, 2002. с. 704.

Минцберг, Г. Куинн, Дж.Б., Гошал, С. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж.Б. Куин, С. Гошал. СПб: Питер, 2001.

Минцберг, Г. Структура в кулаке / Г. Минцберг. СПб: Питер, 2001.

Парахина, В. Н. Теория организации: учеб. пособие/ В. Н. Парахина, Т. М. Федоренко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2007. — 296 с.

Психология делового общения: хрестоматия / [ред. -сост. Д.Я. Райгородский]. — [Самара]: Бахрах-М, 2006. — 784 с.

Пудич, В. С. Методологические проблемы развития науки менеджмента в России: автореф. дис… д-ра экон. Наук / В. С. Пудич. — М., 2003. — 45 с.

Роберто, М Почему великие лидеры не принимают ответ «да» / М. Роберто. М.: Баланс Бизнес Букс, 2006. стр. 224.

Саблина, С. Г. Коммуникация и общественные связи: западные теории, методология, практика: учеб. Пособие / С. Г. Саблина; НГУ, Экономический факультет. — Новосибирск, 2007. — 228 с.

Семь нот менеджмента. М.: ЗАО «Журнал Эксперт»: ЭКСМО, 2001.

Шарков, Ф. И. Современные маркетинговые коммуникации: словарь-справочник/ Ф. И. Шарков; Международная академия бизнеса и управления. — М.: Альфа-Пресс, 2006. — 352 с.

Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 1997. С. 66−70.

Фанненштиль, А.А. О сочетании единоначалия и коллегиальности в университетском управлении / А. А. Фанненштиль // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. 2007. — № 10. — С 85−89.

Хотинская, Г. И. Место и роль рейтинговых услуг в современной хозяйственной среде / Г. И. Хотинская // Современные проблемы сервиса и туризма. — 2007. — № 1. — С. 62−71.

Ягафаров, Р. Р. Общие проблемы исследования стиля руководства в зарубежной и отечественной психологической науке / Р. Р. Ягафаров // Юридическая психология. — 2009. — № 1. — С. 27−33.

Ярных, В. И. Проблема внутренних коммуникаций в компании / В. И. Ярных // Менеджмент Сегодня. 2006 г. С. 4.

Приложение 1

Структура банка «Ак Барс»

Приложение 2

Выдержки из потенциального Кодекса корпоративного поведения в банка «Ак Барс»

2.

2. Этические стандарты поведения

В банке «Ак Барс» относится с уважением и доброжелательностью ко всем своим сотрудникам и деловым партнерам. Это — принципиальная позиция.

Поведение каждого из сотрудников формирует представление деловых партнеров и клиентов о банке «Ак Барс» в целом, непосредственно влияет на их стремление к сотрудничеству с ней.

Каждый сотрудник стремится максимально полно и ответственно выполнять свои обязанности, внося свой вклад в достижение единых целей Компании. При выполнении должностных обязанностей сотрудник банка «Ак Барс» должен стремиться к поиску оптимального решения, сочетающего низкие затраты и высокую эффективность.

Для Компании важно развивать атмосферу сотрудничества внутри коллектива.

В банке «Ак Барс» не поддерживает конкурентные отношения между подразделениями и филиалами предприятия, но приветствует дух соревновательности во взаимоотношениях между сотрудниками как стимул внутреннего роста и совершенствования каждого сотрудника в своей профессиональной деятельности и эффективности деятельности в целом.

Личное общение сотрудников Компании в рабочее время должно осуществляться в соответствии с общепринятыми номами делового этикета.

Банк «Ак Барс» поощряет здоровый образ жизни сотрудников.

Не допускаются:

• использование сотрудниками Компании материальных и интеллектуальных ресурсов в личных целях;

• высказывания и действия которые могут нанести ущерб банку «Ак Барс»:

• применение наркотических веществ;

• употребление алкогольных напитков на рабочем месте и или на территории банка «Ак Барс». Употребление спиртных напитков допускается только в рамках праздничных и иных специальных мероприятий и ограничивается нормами делового этикета.

• курение на территории офиса Компании, за исключением специально отведенных для этого мест.

В банкн «Ак Барс» принят деловой стиль одежды. Одежда сотрудников Компании должна быть аккуратной и сдержанной.

Банк «Ак Барс» поддерживает развитие в коллективах атмосферы доверия, в которой могут обсуждаться любые этические проблемы.

Каждый сотрудник обязан противостоять любым нарушениям стандартов корпоративного поведения сотрудников.

Следование высоким этическим принципам и поддержание репутации банка «Ак Барс» — одна из главных задач каждого сотрудника.

2.

3. Политика в отношении конфликта интересов

Банка «Ак Барс»» и ее сотрудники стремятся избегать ситуации конфликта интересов.

Ограничения для сотрудников банка «Ак Барс» при их участии в операциях (сделках) с организацией, в отношении которых данные сотрудники могут быть признаны заинтересованными лицами, устанавливаются законодательством Российской. Федерации.

Сотрудник воздерживается от какой-либо деятельности, если эта деятельность противоречит интересам Компании, может вызвать сомнения в репутации и надежности банка «Ак Барс».

При появлении потенциальной возможности возникновения конфликта интересов сотрудник должен проинформировать об этом своего непосредственного руководителя, службу внутреннего контроля, при необходимости — службу безопасности банка «Ак Барс», которые обязаны предоставить сотруднику необходимые консультации относительно его действий в сложившейся ситуации.

Моисеев С. Р. Конкуренция в российском банковском секторе // Банковское дело. 2007. № 8. С. 43—49.

Ковалев, П. П. Вопросы системного анализа и стратегического управления банковской деятельностью / П. П. Ковалев // Управление риском. — 2007. — № 4. — С. 32−45.

Глад, В. М. Основные качества современного менеджера / В. М. Глад // Вестник Московского государственного областного университета. — 2008. — № 1. — С. 145−150.

Кортис, Джон Найди свой путь в менеджменте / Д. Кортис. — М.: Ай Кью, 1992. — 55с

Кортис, Джон Найди свой путь в менеджменте / Д. Кортис. — М.: Ай Кью, 1992. — 55с

Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 1997. С. 66−70.

Минцберг, Г. Куинн, Дж.Б., Гошал, С. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж.Б. Куин, С. Гошал. СПб: Питер, 2001.

Минцберг, Г. Куинн, Дж.Б., Гошал, С. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж.Б. Куин, С. Гошал. СПб: Питер, 2001.

Парахина, В. Н. Теория организации: учеб. пособие/ В. Н. Парахина, Т. М. Федоренко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2007. — 296 с.

Глад, В. М. Основные качества современного менеджера / В. М. Глад // Вестник Московского государственного областного университета. — 2008. — № 1. — С. 145−150.

Источник: https://referat.bookap.info/work/289327/Kollegialnost-v-menedzhmente

Коллегиальность — это… Управление персоналом

ЧТО ТАКОЕ КОЛЛЕГИАЛЬНОСТЬ В МЕНЕДЖМЕНТЕ?:  Коллегиальность в менеджменте — различные формы участия работников в

Коллегиальность – это определенный управленческий метод, с использованием которого функции осуществления руководства определенной организацией, учреждением или даже целой отраслью возлагаются не на одного конкретного человека, а на группу назначаемых либо избираемых лиц, у которых существует одинаковое право голоса.

История возникновения коллегиальности

Обращаясь к истории данного понятия, можно увидеть, что свое начало оно берет еще с Великой Октябрьской революции, когда значение слова «коллегиальность» приравнивалось к универсальному методу управления, вплоть до армии. Однако с 1918 года Лениным была развернута борьба против такого понимания коллегиальности и выбрано направление на единоначалие.

Сегодня коллегиальность – это определяющее начало в организации деятельности различных органов, в том числе и судебных. При этом в любом оперативном аппарате должен быть строго проведен так называемый «принцип единоначалия».

Единство коллегиальности и единоначалия в управлении

Принцип коллегиальности и единоначалия реализуется в направлении преодоления авторитаризма и субъективности в управлении, например, педагогическим процессом.

В общей управленческой деятельности очень важно опираться на знания и опыт коллег с соответствующей организацией их деятельности, направленной на разработку правил управления с последующим обсуждением и принятием оптимальных решений.

В таком аспекте коллегиальность – это не исключение личной ответственности отдельных членов коллектива за порученное им дело. Посредством единоначалия, с управленческой точки зрения, обеспечиваются дисциплина и порядок с четким разграничением и соблюдением полномочий всех участников любого процесса.

У коллегиальности высокий приоритет на этапе обсуждения с последующим принятием решений. Необходимость в единоначалии возникает на следующем этапе – реализация решений, принятых ранее.

В управлении единоначалие и коллегиальность – это отображение единства противоположностей. Так, при помощи единоначалия удается достичь оперативности в исполнении решений, а коллегиальности свойственна некоторая «медлительность». Таким образом, при осуществлении тактических действий целесообразно использовать единоначалие, а при стратегических – описываемый метод управления.

Принцип коллегиальности

Под принципами управления подразумеваются основополагающие закономерности, идеи и правила поведения руководителей различных уровней для осуществления управленческих функций. Это определенные требования и нормы, которыми руководствуются работники системы, включая руководящий состав организации.

Основные принципы управления предполагают:

  1. Умелое использование и сочетание коллегиальности и единоначалия. При этом коллегиальность предусматривает принятие коллективного решения, основываясь на мнениях руководителей различного уровня.
  2. Научная обоснованность в управлении. Это принцип, использование которого предусматривает осуществление всех управленческих действий на основе использования подходов и научных методов. Опираясь на них, он должен отвечать основным требованиям науки.
  3. Плановость – это принцип, устанавливающий основные направления, задачи и планы развития организации на перспективу.
  4. Сочетание ответственности, прав и обязанностей. В рамках данного принципа каждый отдельный субъект в организации может быть наделен определенными полномочиями и нести ответственность за исполнение задач, на него возложенных.
  5. Мотивация представлена принципом, при котором от тщательности воплощения системы наказаний и поощрений зависит эффективность программы мотивирования и побуждения людей к деятельности путем достижения поставленной для личности и организации цели. При этом она является совокупностью внешних и внутренних сил. Они побуждают человека осуществлять некоторые действия. При этом определяются границы и формы деятельности, которые придают мотивации направленность с ориентацией на достижение конкретных целей. Она же оказывает влияние и на поведение человека посредством использования множества факторов, которые способны изменяться под воздействием обратной связи со стороны индивидуума.
  6. Стимулирование – процесс поощрения мотивации людей. Является одним из средств, с использованием которого может непосредственно осуществляться мотивирование.
  7. Демократизация управления представлена принципом участия всех сотрудников в руководстве предприятием. Данный принцип осуществления коллегиальной деятельности обеспечивает равноправное и активное участие в ней работников и всех остальных членов коллектива.
  8. Системность – это принцип, предполагающий тесную взаимосвязь экономических, социально-культурных и технологических управленческих решений. Он является основой принятия решений и взамодействий. Системность представляет собой единство, имеющее закономерную расположенность.
  9. Эффективность базируется на принципе достижения целей в достаточно короткие сроки и с малыми потерями.
  10. Основное звено – это принцип решения и нахождения важнейшей задачи среди множества аналогичных.
  11. Оптимальность служит принципом соотношения централизации с демократизацией, соединением творческой активности работников низшего ранга и непосредственно руководства (известный под названием «демократический централизм»).
  12. Ответственность и контроль исполнения решений являются принципом проверки и постоянных наблюдений с целью надзора или проверки.

Вывод

Необходимо отметить, что коллегиальность способна повысить объективность и обоснованность всех принимаемых решений. Однако принятие их может осуществляться достаточно медленно. Поэтому самым верным решением может быть объединение коллегиальности с единоначалием.

Источник: https://FB.ru/article/142905/kollegialnost---eto-upravlenie-personalom

Основные формы коллегиальности в управлении

ЧТО ТАКОЕ КОЛЛЕГИАЛЬНОСТЬ В МЕНЕДЖМЕНТЕ?:  Коллегиальность в менеджменте — различные формы участия работников в

Коллегиальность в управлении – не единоличность руководства., различные формы участия работников в решении проблем и задач, стоящих перед организацией. Формы коллегиальности разнообразны. С некоторой степенью условности коллегиальность можно представить двумя основными видами: вертикальной и горизонтальной (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Формы коллегиальности в управлении

Вертикальная коллегиальность – участие рабочих, служащих, специалистов в постановке, обсуждении, принятии решений по вопросам, не связанным с их функциональными обязанностями, входящим в компетенцию органов управления.

Горизонтальная коллегиальность –групповое обсуждение проблем, непосредственно связанных с выполнение должностных обязанностей участников, т.е. находящихся в сфере их компетенции.

Рассмотрим некоторые из перечисленных форм коллегиальности подробнее.

Кколлегиальным органам, обеспечивающим участие работников в управлении, относятся общие собрания (конференции) работников организации и отдельных подразделений, органы управления профсоюзами, представительные органы работников.

Группа по решению хозяйственных проблем формируется из работников различных категорий для проведения анализа и разработки обоснованных предложений по решению какой-то актуальной проблемы организации.

Группа формируется на основе добровольности, включает специалистов, управленцев, рабочих. Устанавливается срок работы, как правило, три месяца (при необходимости до шести месяцев). Работа в группе ведется без отрыва от основной работы.

По завершении работы работники полностью возвращаются к выполнению своих основных обязанностей.

Автономная группа –этоформальная рабочая группа (бригада, подразделение и т.п.), которой предоставлены дополнительные по сравнению с обычной группой полномочия.

Многие зарубежные фирмы, среди которых такие гигантские корпорации, как Toyota, Motorola, General electric, активно используют автономные группы. Если небольшие автономные группы производят конечный продукт, то такая организация труда часто именуется «комнатное производство».

Этот подход экспериментально практикуется многими американскими промышленными предприятиями. Такие различные компании, как Xerox (офисное оборудование), Monsanto (химические препараты) позволяют группам решать все, начиная с увольнения и найма работников и заканчивая определением направлений работы.

Компании General motors и Toyota провели эксперимент, в котором рабочие группы сами избирали своих лидеров и сами искали пути улучшения качества и производительности.

Исследования показывают, что более 80 % из 1000 ведущих американских компаний практикуют участие персонала в принятии решений при помощи групп по решению хозяйственных проблем и автономных групп. При этом продолжаются поиски оптимальных с точки зрения распределения полномочий форм организации работы групп.

Кружок качества является наиболее характерной формой горизонтальной коллегиальности на самом нижнем уровне управления организацией.

Это неформальная группа рабочих одной бригады, в которую также может входить мастер и кто-то из специалистов, которая регулярно собирается для обсуждения вопросов повышения качества продукции, экономии ресурсов, совершенствования технологического процесса. Первые кружки качества появились в начале 60-х годов ХХ века в Японии. В середине 70-х гг.

их было зарегистрировано более 30 тысяч. А к 90-м годам количество кружков качества в Японии превысило 1 миллион. Собираются кружки чаще всего один, два или три раза в месяц в рабочее время или после работы. Продолжительность заседания – один- два часа.

Большая часть компаний оплачивает время, затраченное на проведение заседаний кружков качества в нерабочее время. Вознаграждение участникам кружка качество за рационализаторское предложение чисто символическое, не более $10.

Но активность членов кружка учитывается при выплате части прибыли предприятий, что делается два раза в год и может составлять 20-30 % годового дохода работника. Позднее кружки качества расширили спектр рассматриваемых производственных вопросов. Эффективность их работы очень высока. Например, заводы фирмы Nissan за пять лет благодаря предложениям рабочих снизили расход электроэнергии на изготовление одного автомобиля на 26 %.

К сожалению, создать столь же эффективные как в Японии кружки качества другим странам не удалось.

Совет при руководителе и совещание. Наиболее распространенный коллегиальный орган, используемый руководителями на всех уровнях управления. Сравнительные характеристики их приведены в таблице 4.1.

Таблица 4.1

Источник: https://cyberpedia.su/14x11a36.html

Studiobooks
Добавить комментарий